Роль лидера в условиях организационных изменений и конфликтных ситуаций
Лидерство является критически важным в том случае, если в рамках организации существует необходимость в изменениях.
При этом по мнению К. Левина, при проведении изменений лидеру необходимо сформировать у коллектива потребность в этих изменениях, что достигается путем следующих действий:
- Определите, что необходимо изменить. Изучите организацию для того, чтобы понимать текущее состояние. Поймите, почему внедрение изменений необходимо. Объясните последствия изменений персоналу.
- Убедитесь, что имеется сильная поддержка со стороны высшего руководства. Используйте анализ заинтересованных сторон для того, чтобы выявить и заручиться поддержкой ключевых сотрудников.
- Создайте потребность в изменениях. Сформируйте неоспоримое мнение о причинах необходимости внедрения изменений. Используйте видение и стратегию как поддерживающие доказательства. Объясните видение с точки зрения необходимых изменений.
- Поймите сомнения и тревоги персонала и управляйте ими. Оставайтесь открытыми к проблемам сотрудников и решайте их с точки зрения необходимости перемен.
Превращение людей и организаций, а не просто мотивирование сотрудников работать. Концепция лидерства задевает моральный аспект нашей жизни и демонстрирует, как отдельный человек, взаимодействуя с группой других людей, может способствовать перестройке организации».
Трансформационное лидерство акцентирует внимание на следующих составляющих:
- Идеализированное (харизматичное) влияние. От лидера требуется демонстрация высоких нравственных качеств, желания и умения делегировать полномочия, распределять ответственность в коллективе.
- Вдохновляющая мотивация. В процессе трансформационных изменений лидеру крайне важно заручиться поддержкой работников в процессе достижения общей цели через мотивацию к осознанной позитивной активности, общение и взаимодействие, командную работу и развитие чувства принадлежности к организации.
- Интеллектуальное стимулирование работы коллектива. Процесс трансформационных изменений должен сопровождаться побуждением коллектива к творчеству и инновационности, развитием у сотрудников критического мышления.
- Индивидуализированный подход. Лидер обеспечивает двусторонние взаимоотношения с каждой личностью, давая понять, что усилия каждого из сотрудников находятся в центре внимания лидера, а их участие имеет решающее значение для достижения целей и задач организации.
Трансформационное лидерство основывается на ценностях и убеждениях всей организации, поэтому необходимо сделать эти ценности и убеждения понятными для каждого сотрудниками и ясно выраженными. В данном контексте лидер должен способствовать формированию лидерской организации, которая поощряет и развивает лидерство на всех уровнях путем создания соответствующей организационной культуры, а также раскрытия и использования интеллектуального потенциала сотрудников.
Условиями для создания лидерской организации являются:
- побуждение сотрудников к развитию лидерских качеств и проявлению инициативы, предполагающее, что у них появится чувство причастности к результатам своей деятельности;
- формирование представления о взаимообусловленности свободы и ответственности, достигаемой в рамках самодисциплины;
- активное участие в процессе формирования организационной культуры тех сотрудников, которые полностью выполнять принятые на себя обязательства;
- проявление уважения к каждому человеку, создание атмосферы открытости для общения и терпимого отношения к неудачам.
При реализации указанных предпосылок последователи лидера будут готовы брать на себя неизбежные трансформационные риски и предлагать инновационные подходы. Необходимо учитывать при этом тот факт, что, как правило, проведение трансформационных изменений сопровождается повышенной степени конфликтности в рамках организации. В данном контексте необходимо указать на еще одну ключевую роль лидера – управление конфликтами, возникающими в организации.
Во время конфликта изменяется система отношений и ценностей в раках межличностных отношений. Промедление с разрешением конфликта, неквалифицированные действия руководства по его нейтрализации могут трансформировать систему внутриорганизационных взаимосвязей. Для управления конфликтной ситуацией лидер должен знать психологический механизм, источники и причины возникновения, динамику развития конфликта, предвидеть последствия его развертывания и поведение участников, умело выбрать стратегию и тактику своего поведения.
Участников конфликта, как правило, являются отдельные лица, которые отстаивают личные интересы, а также интересы группы или организации. В силу этого оппоненты принадлежат к различным рангам в конфликте. Оппонентом первого ранга является лицо, действующее от своего имени, и имеющее целью достичь в конфликте личной цели.
Конфликты в рамках организации подразделяются на деловые и эмоциональные. Деловые конфликты являются порождением конкретных объективных причин, связанных с трудовой деятельностью в организации (противоречия в организации труда, стиле руководства и т.п.). Любой деловой конфликт может превратиться в эмоциональный, когда объект конфликта теряет свою значимость для оппонентов. Эмоциональные конфликты происходят в форме перманентно враждебных отношений его участников. Источники таких конфликтов лежат в личных качествах оппонентов, прежде всего, в их психологической несовместимости.
По служебно-коммуникативному направлению взаимодействия между иерархическими уровнями конфликты классифицируются на «вертикальные», возникающие в рамках отношений «работник –руководитель» и «руководитель – работник», и горизонтальные, проявляющиеся по линии «работник – работник». Это далеко не полный перечень классификации конфликтов, поскольку их многогранность и психологическая сложность позволяют выбирать самые различные критерии анализа.
Управление конфликтами требует от лидера умения решать две основные задачи, связанные с использованием специальных методов предотвращения потенциальных конфликтов и поиском путей и условий преодоления уже проявившихся конфликтов. Предотвратить потенциальные конфликты лидер может двумя основными способами – с помощью «вертикальных» управленческих действий, которые он реализует самостоятельно – и с помощью совместных действий с членами коллектива.
Преодоление открытых (реальных) конфликтов происходит путем осуществления личных бесед руководителя с работниками и групповых мероприятий, ориентированных на разрешение выявленных конфликтов, которое представляет собой ликвидацию конфликтной ситуации вследствие учета или реализации интересов одной или обеих сторон конфликта.
Это может быть осуществлено несколькими способами:
- Во-первых, это силовое решение конфликта, в процессе которого могут применяться как официально регламентированные процедуры (перевод на нижестоящую должность или увольнение с виновников конфликта), так и неэтичные средства (подрыв репутации, дискредитация, блокирование продвижения по службе и т.п.).
- Во-вторых, это решение конфликта «по приговору» (жеребьевкой; голосованием; арбитражным решением).
- В-третьих, это кооперационное разрешения конфликта, когда его участники пытаются совместно решить существующую проблему.
В тех случаях, когда разрешение конфликта невозможно, может использоваться тактика обхода конфликта.
