Роль коммуникаций в формировании корпоративной культуры и идеалы фирмы

Большинство японских работников, искусно приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они являются “подлинными хозяевами” производства. Эту иллюзию помогает создать и поддерживать целый ряд факторов, в зону воздействия которых работники попадают с первого дня своего пребывания в фирме:

Во-первых, АДАПТАЦИЯ. Десятки и сотни выпускников  учебных  заведений десятками и сотнями вливаются в персонал компании каждый апрель. Несколько месяцев они группами проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе.

Обучение построено так, чтобы развить мощный корпоративный дух и уже на этапе специального обучения осознанно участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения, к которым молодые люди прикреплены.

Вдобавок многие рабочие и служащие в течении нескольких лет после поступления на работу живут в общежитии фирмы. Совместный кров и столовая – еще один фактор, стимулирующий развитие корпоративного духа.

Во-вторых, ИЕРАРХИЧЕСКИЕ  ПЕРЕСТРОЕНИЯ.  Они  заключаются  в  том, что новички постоянно, но, в сущности, безостановочно продвигаются от низкого статуса к высокому. Эта практика имеет место, как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях.

В первый год работы новички попадают под опеку “старших братьев”, т.е. работников, имеющих какой-то стаж. Их деятельность, а точнее, каждый их шаг, “находит отклик” со стороны опекунов, которые, не жалея времени, помогают своим подчиненным.

И вот на следующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше.

Подобным же образом  они  продвигаются и на следующий год, и в течении  всех последующих. И хотя эти повышения не столь значительны, их регулярность создает у людей ощущения непрерывного роста.

Японскому бизнесу этот чисто психологический “посев” дает довольно стабильный “урожай”.

С помощью подобного рода перестроений предприниматели создают многочисленный и довольно надежный контингент контролеров и надсмотрщиков, которые фактически управляют от имени капитала.

В результате отпадает потребность в больших штатах мастеров.  Их обязанности с рвением исполняют продвинувшиеся  по социальной лестнице рядовые работники.

В-третьих, ПОСТОЯННАЯ РОТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, (через каждые три-пять лет, в зависимости от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности, конечно, в рамках основной профессиональной зоны.

Причем, чем масштабнее компания, тем чаще ротация. В результате каждый работник приобретает пять-шесть специальностей, становясь специалистом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Вместе с тем – и это, может быть, самое  главное – расширяется сфера взаимопомощи работников.

В-четвертых, МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Согласно итогам социально-психологических исследований, между размерами предприятий, с одной стороны, и интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей силы и проявлением недовольства – с другой, отмечается прямо пропорциональная связь.

Ее объясняют, между прочим, недостатком общения работников. Подсчитано, что если люди работают на расстоянии десяти метров друг от  друга,  то вероятность  их общения меду собой хотя бы раз в неделю равна 8-9%

Когда же расстояние сокращается до пяти метров, вероятность общения доходит до 25%. Характерно, что в последнее десятилетие в Японии обозначилась стабильная тенденция к росту числа компактных предприятий, на которых весь персонал размещается под одной крышей. Факты свидетельствуют о том, что на таких предприятиях и производительность выше, и продукция качественнее.

Японцы убедились в том, что небольшое по размеру предприятие лучше приспособлено и для внедрения новшеств.

Это особенно важно, когда ставку  во многих случаях стали делать на мелкосерийное производство. “Малое – прекрасно!” – вот сегодняшний девиз японского бизнеса. Малое предприятие ближе к сердцу рядового японца, оно ассоциируется у него с домашним очагом.

В-пятых,    ЭТНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ   КОЛОРИТ    ФИРМЫ.    Японская фирма – это не просто предприятие, это частичка Японии. Большинство японских компаний практикуют для своих работников различные развлекательные мероприятия, групповые выезды на природу, совместные прогулки, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев и т.п.

За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят жизни вне ее рамок. Некоторые с неохотой отрываются от атмосферы фирмы, даже уходя в отпуск.

Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент (в отличие от американского) кроме чисто производственной сферы распространяет свое влияние и на область “личного мира” работников.

Следует заметить, что большинство социально-культурных фирменных мероприятий окрашено в национальный колорит. В результате у японцев обостряются национальные чувства, и заодно они проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть богатством национальной культуры.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы на создание у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух фирмы не усилишь.

Руководство японских компаний твердо убеждено  в  том,  что потраченные на работников средства, уделенное им внимание с лихвой компенсируется той отдачей, которую получают от персонала, пропитанного корпоративным  духом.  Да  и  не только от персонала.

Информация о внепроизводственной активности фирмы распространяется среди общественности, привлекает на работу в ней выпускников средних школ и университетов.

Как видно, корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии и как цель, и как средство управления. Коренящееся в психологии японских фирм работников чувство хозяина производства, каким бы иллюзорным оно не было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях.

Японский менеджмент не жалеет усилий ради дальнейшего укрепления этого духа.

Необходимо отметить, что в последние годы западный менеджмент

пытается заимствовать в Японии формы и методы работы  по формированию если уж не корпоративного духа, то хотя бы группового инстинкта.

Эти процессы идут не так просто, поскольку они, с одной стороны, разбиваются об стены индивидуализма, а, с другой стороны, японская специфика в образе жизни и поведения, и искусственно вплетенная в ее ткань корпоративная культура, не всегда может дать такие же положительные результаты в странах Западной Европы и США. Тем не менее, все более широкое распространение получают “пожизненный наем”, “кружки качества”, стремление обеспечить:”

  • стабильность и гибкость состава работников;
  • расширить сферы вовлеченности работников в различные сферы деятельности фирмы.

 

Что же касается проблем стабильности и гибкости состава работников, то все больше и больше предпринимателей на Западе  приходят к выводу о том, что «проблема обеспечения занятости» является одной из наиболее сложных в повышении конкурентоспособности.

В историю уходит стереотип о том, что  предприниматель  сам решает, кого  и когда уволить. А гарантия сохранения  работы  является  фундаментальным  условием готовности работника повышать производительность, качество и эффективность.

Как показывают исследования, разумные гарантии работы для персонала делает любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Опросы в компаниях, проведенных с целью выяснить эффективность программ стабилизации занятости и их влияние на производительность труда, показали, что более чем в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучшается их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)