Портфельный анализ

Методы портфельного анализа, как правило, применяются при рассмотрении крупных организаций, которые осуществляют деятельность одновременно в нескольких стратегических направлениях (в стратегических зонах хозяйствования) и имеют в своем составе обособленные структурные подразделения. Портфельный анализ позволяет объективно оценить положение организации и определить как наиболее перспективные, так и не очень эффективные направления развития.

Матрица Бостонской консультативной группы позволяет определить эффективность и целесообразность производства и реализации того или иного товара, производимого организацией. По результатам анализа формулируют предложения, от производства каких продуктов стоит отказаться, а на какие, напротив, сделать ставку.

Методика предусматривает построение матрицы. По вертикали отмечаются темпы роста («низкие» и «высокие») рынка тех или иных товаров. По горизонтали – доля на рынке, которую занимает товар данной организации (отсчет идет справа налево). В этой системе координат определяются четыре квадрата (рисунке).

Все товары, производимые и реализуемые организацией, размещаются в данной матрице. Они обозначаются кругом, сегменты которого отражают долю данного товара, производимого организацией, в общем объеме рынка. В итоге каждый товар попадае в один из четырех квадратов и получает соответствующую характеристику:

• «звезды» – продукты, занимающие лидируююее положение в быстро развивающейся отрасли; доход, приносимый «звездами», в основном реинвестируется в производство и реализацию этого
товара, так как рынок растет и, следовательно, необходимо использовать момент для завоевания большей доли на нем. Это, в свою очередь, требует затрат на расширение производства и активизацию маркетинговых усилий;

• «дойные коровы» – продукты, занимающие лидирующее положение в пока еще относительно стабильной или уже сокращающейся отрасли; доход от них частично направляется на раскрутку

«звезд» и финансирование мероприятий по внедрению на рынок «диких кошек»;

• «дикие кошки» («трудные дети», «вопросительный знак») – продукты в быстроразвивающихся отраслях, но доля организации на этом рынке незначительна, а перспективы туманны; на данном этапе они практически ничего не приносят организации и требуют повышенного внимания. Однако при удачном стечении обстоятельств и активности организации «дикие кошки» могут перейти в категорию «звезд»;

• «собаки» – продукты, которые реализуются на сокращающихся и соответственно малоперспективных рынках; они уходят с рынка и необходимо использовать ситуацию для того, чтобы попытаться «снять сливки», а затем уйти с этого рынка.

Основной доход дают две первые категории – «звезды» и «дойные коровы», но, как мы убедились, расходование заработанных средств принципиально различается.

Если данная матрица составляется систематически, то есть возможность выявить динамику развития товара на рынке. Нормальной динамикой является переход «диких кошек» в категорию

«звезд», далее в «дойных коров» и лишь затем в «собак».

Матрица General Electric, или матрица Мак-Кинси (рисунок), была впервые использована консалтинговой компанией

«Мак-Кинси» в процессе выполнения заказа General Electric (GE). Первоначально была сделана попытка применить матрицу Бостонской консультативной группы, однако в процессе работы она под верглась модернизации.

По вертикали отмечаются низкий, средний и высокий уровни привлекательности рынка, а по горизонтали – конкурентоспособность организации, также подразделяемая на низкую, среднюю и высокую. В итоге все поле делится на 9 квадратов.

При заполнении матрицы очень важна правильная оценка факторов привлекательности рынка и конкурентоспособности организации. Данная процедура слабоформализуема, так как каждый то-
варный рынок имеет свою специфику под влиянием региональных и отраслевых особенностей и множества условий, которые может выявить только специалист. Следовательно, успех анализа во многом зависит от опыта и интуиции аналитика. В любом случае рекомендуется акцентировать внимание на следующих факторах:

1. Факторы оценки привлекательности рынка:

1) объем рынка, что предполагает оценку:

• территориальных размеров рынка и его географического положения;

• числа потенциальных потребителей и их готовности стать клиентами организации (приемлемые цена, качество товара и т. д.);

• доходности рынка;

• перспектив роста рынка;

2) доступность рынка, что подразумевает оценку:

• отсутствия юридических преград для вхождения в рынок;

• возможности доведения товара до потребителей посредством имеющихся каналов и т. д.

2. Факторы оценки конкурентоспособности организации:

• степень освоения организацией передовых технологий производства товара;

• качество товара в сравнении с качеством товаров конкурирующих организаций;

• бренд организации и его известность в сравнении с брендами конкурирующих организаций;

• способы доведения товаров до потребителей и т. д.

Далее каждый товар оценивается с позиций указанных факторов и размещается в одном из 9 квадратов матрицы.

Наибольший интерес представляют товары, которые попадают в квадрат 3, так как рынок этого товара наиболее привлекателен и организация вполне конкурентоспособна в сфере его производства и реализации. На этом направлении рекомендуется реализовывать стратегию «агрессивного роста».

Рынок сбыта товаров из квадратов 1 и 2 также необходимо расширять. Однако этот рост должен быть умеренным в связи со значительно меньшей конкурентоспособностью организации.

Аналогичного отношения требуют к себе товары из квадрата 6: средняя привлекательность рынка компенсируется наличием сильных позиций организации на данном направлении.

Доходы от реализации товаров из квадратов 7, 8 и 9 целесообразно инвестировать в более перспективные направления, а производство этих товаров постепенно сокращать. Причины понятны: данные рынки малоперспективны и с них все равно придется уходить.

Также малоперспективны товары из квадрата 4. При средней привлекательности рынков организация не очень конкурентоспособна на данном направлении.

Ненамного лучше положение с группой товаров из квадрата 5.  Средней привлекательности рынка соответствует средняя конкурентоспособность организации на этом направлении.

Результатом анализа является довольно подробная информация о положении организации на рынке и перспективах ее дальнейшего развития.

Подведем итоги:

1. Комплексные методы стратегического анализа позволяют одновременно исследовать факторы внешней и внутренней среды организации и учесть их влияние на ее деятельность. На основе
такого подхода можно более качественно соотнести положение организации на рынке с ее внутренними возможностями и определить перспективы дальнейшего развития.

2. Наибольшее распространение среди комплексных методик стратегического анализа получили методика SWOT-анализа и методики портфельного анализа – матрица Бостонской консультативной группы и матрица General Electric, которую иногда называют матрицей Мак-Кинси.

3. SWOT-анализ подразумевает комплексное исследование сильных и слабых сторон организации и открывающихся возможностей улучшения положения организации на рынке, а также возникающих угроз. Данный анализ целесообразно использовать при изучении деятельности организаций, которые развиваются в одном стратегическом направлении.

4. Портфельный анализ более эффективен при выработке стратегии развития крупных организаций, способных реализовывать одновременно несколько стратегических проектов, так как позволяет сопоставить их эффективность и выделить наиболее перспективные направления развития.