Понятие и виды аутсорсинга и инсорсинга в корпорациях

Необходимость управления затратами приводит к применению методов воздействия на затраты предприятия, используемым на зарубежных предприятиях. Инструменты управления затратами могут быть как тактические в рамках текущего менеджмента, так и стратегические. К последним относятся такие кажущиеся радикальными меры, как аутсорсинг и инсорсинг.

Разница между ними следующая: аутсорсинг позволяет затратам быть гибкими при изменении объема производства услуг, а инсорсинг – сохраняет затраты постоянными, но продает при этом на внешний рынок неиспользуемую мощность.

Инсорсинг – это расширение деятельности предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов.

Инсорсинг позволяет предприятиям снизить издержки неиспользуемой мощности или извлечь дополнительную прибыль из конкурентного преимущества.

Примером инсорсинга у предприятия, обладающего зданием, является сдача части здания в аренду по рыночной цене.

У предприятия, обладающего собственным складом, например, принятие на хранение товаров сторонних лиц на период, когда склад не используется предприятием. Таким образом, инсорсинг может носить сезонный характер.

Практика показывает, что аутсорсинг и инсорсинг на паритетных началах успешно «сосуществуют» с корпоративной логистикой, и, более того, значительно влияют на конфигурацию цепей поставок благодаря включению/исключению из них предприятий – бизнес-структур.

Информация, необходимая для рассмотрения решения об инсорсинге включает в себя:

• стоимость вида деятельности и его практическую мощность, величину стандартной ставки драйвера затрат;
• информацию о фактической мощности, уровне загрузки, издержках о неиспользуемой мощности;
• информацию об альтернативах продажи неиспользуемой мощности и их экономических параметрах.

Таким образом, инсорсинг позволяет организации сократить издержки на неиспользуемую мощность или извлечь дополнительную прибыль из конкурентного преимущества.

Руководство корпорации отбирает стандартные, общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручает выполнять их автономному центру совместного обслуживания; за оказанные подразделениям компании услуги он взыскивает с каждого из них плату, пропорциональную объему услуг.

Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с управлением финансами (обработка затрат, начисление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги) и информационными системами (системная поддержка, обучение).

Аутсорсинг можно классифицировать на виды по нескольким признакам (рис.5.1.), причем все они могут пересекаться между собой. Все виды являются в некотором сочетании взаимодополняющими и могут применяться одновременно.

По объекту передаваемых функций выделяют функциональный, ресурсный и операционный аутсорсинг. К функциональному аутсорсингу можно отнести передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса.

Речь идет об уже упоминавшемся бухгалтерском учете, а также о финансово-хозяйственном планировании (или отдельных его элементах, например, бизнес-планировании), маркетинге и сбыте, информационном обеспечении и обеспечении безопасности. Сюда же относятся функции по совершенствованию системы управления в целом.

Каждый из методов функционального аутсорсинга предусматривает выбор между созданием собственных подразделений, выполняющих соответствующие функции, и привлечением на договорной основе организаций или профессионалов, специализирующихся на соответствующей функции.

В практике российского бизнеса большинство этих методов применяется достаточно широко. Однако, в отличие от западного бизнеса, в России функциональный аутсорсинг применяют, как правило, малые и средние по размеру бизнеса компании, тогда как на Западе нередки случаи перехода достаточно крупных компаний, например, на бухгалтерское обслуживание к специализированным компаниям с устоявшейся репутацией.

Крупные же российские компании предпочитают обеспечивать выполнение необходимых функций путем найма соответствующих сотрудников в штат, питая традиционное предубеждение к привлечению «людей со стороны».

Так, например, компания может поручить разработку товара специализированному бюро, передать заказ на производство разработанного товара независимому (от нее) производителю, разместить готовую продукцию на складах фирмы, специализирующейся на логистике (перевезя продукцию на транспорте этой же фирмы), и отдать товар на реализацию торговому агенту.

Это пример максимального операционного аутсорсинга. Если же компания осуществляет собственное производство, то она, по меньшей мере, может поручить обслуживание и ремонтные работы внешним подрядчикам.

Данный вид аутсорсинга является наиболее стремительно развивающимся в настоящее время. Хорошо известно, что многие западные производители одежды и обуви практически не имеют собственного производства.

Размещение автопроизводителями заказов на разработку дизайна новой модели автомобиля в независимых дизайн-бюро также является распространенным примером операционного аутсорсинга.

В одной из самых высокоинтегрированных отраслей – нефтедобывающей – ряд операций по обслуживанию технологического процесса тоже выполняется небольшими технологическими фирмами.

Развивая собственное производство в России, западные производители бытовой химии и продуктов питания принесли с собой, помимо производственных технологий, и практику аутсорсинга операций по логистике. Это обусловило приход на российский рынок, вслед за своими клиентами, и крупных логистических фирм.

Все шире используют операционный аутсорсинг и отечественные компании. Особенно это характерно для динамично развивающихся производителей товаров народного потребления.

Многие товары, выпускающиеся под известными российскими марками в сфере предметов одежды и продуктов питания, производятся независимыми производителями, как в самой России, так и за рубежом.

Специфическим направлением является ресурсный аутсорсинг, предусматривающий отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны.

Впрочем, один из методов ресурсного аутсорсинга, упоминавшийся выше – аренда зданий и помещений – является, по-видимому, одной из «древнейших» разновидностей аутсорсинга. Однако сегодня все чаще речь идет не только и не столько о традиционной аренде офисных помещений, сколько об аренде производственных мощностей и целых производственных комплексов.

В последнее время на Западе становится все более популярным идеи отделения собственного бизнеса от используемого имущества.

Утверждается, что ценность бизнеса заключается не в материальных активах, а в тех продуктах и услугах, которые производятся на этих активах.

Некоторые расчеты, проведенные, в частности, специалистами фондового рынка, показали, что стоимость простаивающих и, по сути, убыточных активов, находящихся на балансе компаний, может достигать 30% номинального размера акционерного капитала этих компаний.

Отсюда возникает вопрос: насколько выше котировались бы акции этих компаний без подобного балласта, с одной стороны, а с другой – какой дополнительный эффект можно было бы получить, найдя отдельное применение простаивающим активам.

Еще один вид ресурсов, которые можно было бы получать из внешних источников – трудовые ресурсы. Как на Западе, так и в России уже известны примеры функционирования компаний-держателей персонала (payroll companies).

К услугам подобных компаний, содержанием деятельности которых является фактически предоставление в аренду персонала, прибегают фирмы, желающее разрешить извечное противоречие между текущей необходимостью дополнительных трудовых ресурсов и долгосрочной нецелесообразностью раздувания штатов.

В частности, в России подобные услуги практиковали некоторые кадровые агентства, хотя необходимо отметить, что основными и порой единственными их «арендаторами» являлись западные компании, действующие на российском рынке.

Такой аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль.

Такие услуги идентичны услугам общих консультантов. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик действует достаточно независимо от персонала клиента.

Основными причинами обращения всё большего количества как зарубежных, так и отечественных компаний к аутсорсингу является усложнение коммуникационной среды и бизнес-процессов, создающие неприемлемую для компаний нагрузку, стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций и сократить при этом собственные издержки, а также возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании.

Производственный аутсорсинг – передача участков своего производства сторонним производителям. Схема аутсорсинга может закладываться уже изначально при организации производства. Примером может служить деятельность рекламных агентств, использующих печатные мощности типографий, или некоторые винные дома, приобретающие виноматериалы и разливающие собственные марки.

Производственный аутсорсинг позволяет компаниям оптимизировать производственные процессы и диверсифицировать выпускаемую продукцию, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, увеличить гибкость производства, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой, что особенно важно для достижения конкурентного преимущества в условиях быстро меняющихся технологий и спроса.

Аутсорсинг бизнес-процессов представляет собой передачу сторонней организации отдельных процессов, которые не являются для компании основными, бизнесобразующими. Этот вид организации является наиболее динамично развивающимся направлением, причем максимальный рост показывают аутсорсинг административных функций, аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

В практике любого бизнеса можно насчитать как минимум пять относительно обособленных этапов его становления, сообразно этому идет развитие аутсорсинга.

Реализация бизнес идеи. Первичное вложение капитала в реализацию какой-либо идеи по сути своей – начальный предпринимательский риск, когда индивидуальная бизнес-идея начинает работать и приносить отдачу. На этом этапе решается задача достижения максимального уровня рентабельности.

По этой причине практически все делается руками «инициативной группы», как правило, владельцами (акционерами) бизнеса, по сути единомышленниками, обладающими желанием делать то, чего нет на рынке. Что не может быть сделано собственными силами – не делается вообще.

На аутсорсинг на этом этапе практически ничего не отдается, но формируется образ того, что может быть передано при условии появления свободных финансов. Уже на этом этапе появляется дилемма: какого направления придерживаться – нанимать специалиста или выделять функцию на аутсорсинг, т.е. воспользоваться услугами стороннего поставщика, субподрядчика.

С ростом компании (продаж и т.д.) начинается второй этап, связанный с управлением функциями. Аренда офиса, новые потребности в телефонах, офисной технике, найм 2-3, максимум пяти сотрудников, занимающихся продажами, бухгалтерией, делопроизводством, арендой автотранспорта для доставки товаров потребителям (если это не делают сами владельцы), аренда складских помещений – для всех этих ресурсов возникает потребность приобретения их на стороне.

С ростом оборотов компании и направлении большей части прибыли на ее развитие происходит постепенное формирование всех функциональных подразделений и служб.

Владельцы компании становятся финансово независимыми и уже имеют необходимую структуру контроля за работой компании. Начинается этап управления процессами.

Прорабатываются вопросы стратегического развития, ставятся долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, разрабатываются видение и миссия компании на перспективу, составляются положения об отделах, должностные инструкции, схемы взаимоотношений отделов, разрабатываются критерии эффективности каждого вида работ и т.д.

Конечной целью аутсорсинга на этом этапе является снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции (услуги). На этом этапе происходит определение приоритетов: что важнее для владельца компании – обладать или управлять?

Если превалирует первый мотив (обладать), то компания идет по пути создания дочерних фирм – вспомогательные или сервисные подразделения приобретают статус самостоятельно хозяйствующих единиц.

Причем вновь образовавшиеся фирмы уже имеют возможность оказывать соответствующую услугу не только материнской компании, но и третьим лицам, т.е. становятся по сути своей аутсорсерами.

Если же важнее мотив «управлять», то собственные подразделения могут быть ликвидированы и все больше услуг будет приобретаться у других компаний на основе аутсорсинга; или же сотрудники специализированного отдела приобретут статус сотрудников вновь образовавшейся фирмы, работающей первоначально только под заказ материнской компании.

Достаточно часто мотив «обладать» побуждает к поглощению или захвату других компаний, а мотив «управлять» – к созданию альянсов.

Таким образом, имеет место четвертый этап – управление сетями. Каждая операция бизнес-процесса выполняется профессионалами более высокого уровня, она доводится до автоматизма, за счет чего существенно увеличивается качество продукции, растет оборот.

Следующий этап связан с дальнейшим развитием процесса управления сетями, закономерно выливаясь в управление знаниями. Функции материнской компании сводятся в этой ситуации к грамотному размещению заказов.

В результате численность работников компании уменьшается (вплоть до того, что владелец компании может остаться один или со своими ближайшими соратниками), доходы могут вырасти в десятки раз, соответственно появляется больше возможностей для разворачивания новых бизнес-идей. Аутсорсинг становится принципом управления. По такой схеме уже работают многие компании во всем мире.

Таким образом, создается возможность получения наилучших с точки зрения качества услуг и гибкости в осуществлении процессов трансформации оперативных и управленческих структур, и все это в рамках общей стратегии развития компании.

Решение об аутсорсинге несет в себе не только выгоды, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании, в том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки, отказываться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций.

В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт часто компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.

Опыт исследования корпораций показывает, что наиболее востребованной в компаниях с распределенной структурой является модель создания общих центров обслуживания, так называемый внутренний аутсорсинг.

Следует отличать централизацию от создания общих центров обслуживания. В то время как в условиях централизации обслуживающая компания нацелена на предоставление услуг на определённом уровне, в определённом объёме и на определённый результат деятельности, общие центры обслуживания сфокусированы на максимальном сокращении затрат без потери качества выполнения услуг при максимальном соответствии потребностям внутренних клиентов.

Общие центры обслуживания ориентированы на предоставление определенных услуг клиенту в соответствии с установленными требованиями и внутрикорпоративными стандартами качества. Оказание услуг фокусируется на потребностях бизнеса, выстраивании партнерских отношений с клиентом, стимулировании вовлеченного в процесс персонала.

Создание общих центров обслуживания позволяет холдингам экономить на издержках, повысить качество учётных процедур, упростить интеграцию вновь приобретаемых компаний в группу компаний, снижать временные затраты руководства на администрирование учётного процесса.

Иными словами, это объединение во вновь созданной компании (едином центре обслуживания) одинаковых функций, которые ранее выполнялись каждой компанией группы отдельно.

Главным преимуществом такой организации является способность предоставлять одинаковые услуги компаниям группы, разбросанным территориально, и позволять им концентрироваться на выполнении своих основных функций.

Как правило в общие центры обслуживания передаются процессы где имеется возможность уменьшения издержек на осуществление каждой операции при увеличении объема операций, то есть возникает эффект масштаба.

Компании, в которых целесообразно создавать ОЦО, должны отвечать следующим требованиям:

• низкий уровень финансового и коммерческого риска;
• низкая степень правовых или регулятивных ограничений;
• низкая степень зависимости от внешних клиентов;
• низкая степень зависимости от продуктов или бизнес-направлений;
• низкая степень разнородности информационных систем, требуемых для различных бизнес единиц (единство используемых компанией ITсистем);
• территориальная разбросанность бизнес-единиц;
• отсутствие необходимости постоянного контакта и близости к внутренним клиентам (бизнес-единицам).

Эффект от масштаба и снижение затрат будут проявляться тем сильнее, чем больше бизнес-единиц входит в структуру холдинга.

Возможны две модели организации ОЦО:

• подразделение внутри компании;
• самостоятельное юридическое лицо, стопроцентно принадлежащее компании.

В последнем случае с ОЦО заключается договор о предоставлении качественных услуг, в котором максимально подробно фиксируются все бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности, взаимоотношения между поставщиком услуг (ОЦО) и их пользователями (подразделениями компании).

Опыт многих мировых и российских компаний — лидеров в области оптимизации корпоративного управления показывает, что выделение некоторых бизнес-процессов в общие центры обслуживания позволяет достичь значительного эффекта за счет внедрения передовых технологий, наилучших практик в обслуживании нужд каждого предприятия (в снабжении, ремонте и обслуживании оборудования, бухгалтерском учете и других функциях), повысить управляемость путем обеспечения эффективности процесса принятия решений, обусловленного единством структуры данных, стандартизации процессов в рамках компании и легкостью интеграции новых предприятий в существующую структуру компании.

Также общие центры обслуживания позволяют предприятиям сосредоточиться на главных целях производства и оптимизировать внутреннюю организацию своих многочисленных служб.