Организация решения проблем по совершенствованию и развитию корпоративной культуры
Данная задача не имеет единственно правильного решения, нет возможности дать рецепты на все случаи жизни. Системы сложны, уникальны, они живые, постоянно меняющиеся. Так же уникальны и переменчивы ситуации, в которых они находятся. Однако можно предложить целесообразный перечень этапов разработки проблемы, который используется в науке, а ее достижения пока- зывают, что научный метод решения проблем достаточно эффективен.
Приведем пример организации коллективной разработки поэтапно- го стратегического плана-программы развития одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход. Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и советника.
Итак, план-программа:
- Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
- Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и времени на их рассмотрение.
- Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
- Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
- Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики их ожиданий.
- Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы па основе ожиданий субъектов развития).
- Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т. п.
- Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.
- Оценка степени вероятности наступления критических событий.
- Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.
- Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.
- Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:
- развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;
- произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
- произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
- произойдут радикальные экономические события типа кризиса экономики.
- Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
- Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.
- Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.
- Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы.
Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интегративной стратегии, сочетающей достоинства активной внешней и активной внутренней стратегии, как пример управления по целям, или целевого стратегического управления.
Эта последовательность процедур, на наш взгляд, подходит и для решения проблем, относящихся к корпоративной культуре и ее отдельным элементам. Рассмотрим этапы такого научного целевого исследования культурологических проблем корпорации.
1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:
- слухи;
- сплетни;
- низкая производительность, ее дальнейшее падение;
- неспособность к коллективной работе;
- прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае «взять бюллетень»;
- повышенный уровень травматизма;
- разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;
- «утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др. Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.
2. Анализ и выявление места локализации возможных причин недостатков:
- исследование отношения к труду;
- исследование содержания и условий труда;
- исследование наличия, специфики, восприятия корпоративной культуры и ее элементов;
- исследование социально-психологического климата (СПК);
- исследование качества трудовой жизни (КТЖ) как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;
- исследование имеющихся и желаемых полномочий.
Методы анализа, необходимые менеджеру, разработаны в области таких наук, как социология, социальная психология, психология, экономические социология и психология, педагогика, экономика труда, научная организация труда, организационное поведение, управление персоналом и др.
3. Формулировка проблем (проблемы): что происходит «не так», в чем противоречие, между чем и чем «неувязка». Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.
4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение ее структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов). Кстати, участие специалистов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.
Пример декомпозиции. Допустим, исследование показало, что причиной недостатков является, скорее всего, низкое КТЖ. В этом случае следует скрупулезно исследовать известные факторы, влияющие на КТЖ:
- недостатки в содержании труда, его разделении, кооперации, специализации (возможные решения проблемы лежат в области теории обогащения труда, делегирования полномочий, создания частично автономных рабочих групп, совершенствования нормирования, организации труда и т. п.);
- недостатки в гуманизации рабочей среды, негодная идеология руководства: неприемлемый стиль управления, отсутствие индивидуального подхода, восприятие людей в качестве ресурса, невнимание к потребностям и особенностям работников;
- недостаточная мотивация работников к труду;
- отсутствие преданности работников организации;
- слишком сильное влияние людей, негативно настроенных против организации;
- плохой социально-психологический климат в коллективе.
При выявлении неудовлетворенности таким аспектом корпоративной культуры, как КТЖ возможна и другая операционализация, через факторы отношения к труду:
- производственные факторы, в числе которых содержание труда, организация труда и управления, условия труда;
- социальные факторы (групповые отношения);
- психологические факторы (связаны с особенностями личности: известно, что небольшое, но достаточно влиятельное число работников может быть отнесено к «конфликтным личностям», за ними по жизни «тянется шлейф конфликтов», в любом новом для них коллективе они умеют организовать склоки, наушничества, в мутной воде которых «ловят свою рыбку»).
Методы операционализации, поиска факторов, обычно таковы: литературные источники по соответствующим областям знаний, социологические и психологические исследования, в том числе экспертные опросы, анкетирование, интервью, тесты и т. п. Кто их применяет? Специалисты соответствующих областей науки и практики.
Но это еще не все. Возьмем для примера один выявленный фактор — недостаток преданности организации. Хотя он подчинен более крупному фактору, такому как отношение к труду, КТЖ, недостаток преданности приводит нас опять-таки к необходимости рассмотреть и содержание труда, и условия труда, и организацию труда, и качество руководства, и особенности группы, и особенности личности руководителя.
В свою очередь, рассматривая условия труда, мы вынуждены исследовать санитарно-гигиенические, психофизиологические, социальные, эстетические условия, режим труда и отдыха. А рассматривая психофизиологические условия труда, мы должны дать оценку уровню материальных факторов корпоративной культуры.
Мы будем часто встречаться с зависимостью разных уровней и элементов корпоративной культуры от одних и тех же факторов. Это естественно: в системе все взаимосвязано, и вид связей может быть типа «каждое с каждым»: тяни за любую нить — вытянешь весь клубок: тянем «за культуру» — вытягиваем и производство, и управление, и организацию труда, и все остальное. Но чем привлекателен подход «от культуры»? Ведь и системный подход, и ситуативный дают в конечном счете такие же результаты.
Преимущества этого подхода: идя от культуры, мы поневоле выводим на первый план человека, учимся апеллировать к его душе, воздействовать на него психологически, воспринимать как уникальное, интересное, постоянно меняющееся явление, т. е. начинаем проникаться мыслью «Данко с горящим сердцем», а именно: «Что я сделаю для людей?»
Мы начинаем лучше понимать себя и людей, переходим к осознанию того, что главное — это люди. Это помогает «…создать моральную обстановку, в которой главное богатство человечества — люди — все больше рассматриваются как одна из главных составляющих успеха. Использовать этот капитал с максимальным эффектом можно, лишь добившись полного взаимодействия заказчиков, поставщиков, работающих по найму и нанимателей. Такие отношения и характерны для, процветающих сегодня компаний».
Вместе с этим подходом «от культуры» мы повышаем нравственную культуру собственной личности. Возможно, он поможет нам прийти к правильной мысли, что смысл жизни — в заботе о людях, а ценность жизни определяется той памятью, что остается в сознании других людей.
Нравственная культура личности — знание общих моральных принципов, способность «переплавлять» их в глубоко прочувствованные убеждения, умение применять нормы поведения, находить адекват- ную им форму поступка. Высший уровень нравственной культуры — «нравственная мудрость», способность обеспечить оптимальность и гармонию нравственной деятельности, готовность к достойным поступкам в любых ситуациях.
Нравственную культуру личности составляют:
- культура этического мышления — способность морального суждения, умение пользоваться этическим знанием, различать добро и зло, применять нравственные нормы к особенностям сложившейся ситуации и т. п.;
- культура чувств — способность к моральному резонансу, сопереживанию, сочувствию;
- культура поведения — конкретный образ осуществления в моральной практике помыслов и чувств, степень их превращения в повседневную норму поступка;
- этикет — уровень приверженности правилам, регламентирующим форму, манеры поведения личности в общении.
Короче, мы в рамках этого подхода учимся быть «дельфинами бизнеса». Возвращаясь к этапам научного исследования культурологических проблем корпорации, отметим, что декомпозировать проблему, определить причины и факторы, влияющие на нее, — это еще не все. Стоит только проранжировать эти факторы по силе воздействия на систему, обратить пристальное внимание на самый, по нашему мнению, существенный, как снова встает ряд вопросов, или «мини-проблем».
Допустим, что наша проблема должна решаться в первую очередь путем повышения преданности сотрудников нашей корпорации, т. е. следует повышать уровень этой преданности.
Это наша идеальная, пока неконкретная цель. В связи с ней сразу возникнут проблемы:
- как измерять преданность, каков «нормальный», стандартный,
устраивающий нас уровень преданности; - какой вариант декомпозиции проблемы повышения преданности на факторы принять за основу, т. е. какие факторы считать существенными для формирования и поддержания преданности, а какие — нет;
- как расставить приоритеты — что самое важное, с чего начинать;
- каков прогноз применения различных подходов к решению проблемы и т. п.
5. Разработка и реализация программы развития корпоративной культуры (на примере решения проблемы повышения преданности работников своей корпорации). Задача эта — воспитание взрослых людей, влияние на их восприятие корпорации и себя в ней, изменение, хотя бы частичное, взглядов, установок, мотивов, ценностей в направлении, требующемся корпорации. Аналогичными проблемами занимается педагогика, поэтому опыт, достижения педагогики для взрослых, участие педагога-специалиста в этой области будут неоценимы.
Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности работников:
- на стадии планирования потребности фирмы в персонале — предпочтение внутреннему рынку труда, т. е. первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;
- на стадии найма — ценностная ориентация, т. е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости для кандидата;
- на стадии профессиональной ориентации — социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;
- на стадии управления производительностью и качеством — использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством.
На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме считают одним из существенных факторов повышения преданности предоставление большей автономии производственным бригадам. Здесь выделяются «пять уровней автономии бригад. Первый, самый низкий, охватывает бригады производственных рабочих, выполняющих технологический процесс и решающих вопросы техники безопасности.
В бригадах второго уровня операторы дополнительно к этому сами занимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с представителями отдела труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комплектуют бригаду новыми членами. На третьем уровне рабочие бригадиры участвуют в модернизации производственного процесса, проводят текущий и профилактический ремонт оборудования, планируют и распределяют ресурсы, ведут переговоры с отделом планирования, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства, планируют время работ для членов группы.
На четвертом уровне осуществляется помимо вышеперечисленного контроль качества. На пятом на бригаду возложены функции бюджетно-финансового контроля и профподготовки. В 1978 г. на заводе работали 10 бригад первого уровня, 58 — второго (применялось расширение трудовых заданий), 30 — третьего (возлагалась ответствен- ность за планирование), 2 — четвертого (осуществлялась ротация работ) и 1 — пятого уровня (самостоятельна в принятии решений по широкому кругу вопросов). К 1983 г. общее число бригад на третьем, четвертом и пятом уровнях удвоилось».
- на стадии управления карьерой — использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;
- система вознаграждений, ориентированная на восприятие рабо ников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;
- предоставление льгот для получения образования работником, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;
- обеспечение безопасности труда;
- гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник — руководство»;
- основа философии, которая способствует завоеванию преданности работников корпорации — «люди — главное».
Но для этого у корпорации должны быть достаточно четко форму- лируемые и реально существующие культурные ценности. В области исследования и развития культуры корпорации может быть использовании опыт маркетологов по проведению маркетинговых кампаний, и опыт рекламистов по проведению рекламных кампаний.
Действительно, ‘формирование в сознании работников тех или иных ценностей, воззрений, изменение их отношения к корпорации — та же задача, которую решают, к примеру, разработчики рекламы: «Что и как нужно сделать, чтобы получить необходимое потребительское поведение». Не вдаваясь в подробности этих специфических видов деятельности, упомянем хотя бы известные у нас работы Ф. Котлера, Д. Ф. Энджела и др.
А вот какие цели ставят перед собой и решают специалисты в области рекламе:
- формирование у потребителя определенного уровня знаний о товаре, услуге;
- формирование у потребителя определенного образа фирмы;
- формирование благожелательного отношения к фирме;
- побуждение потребителя обратиться к данной фирме за данным товаром;
- стремление сделать потребителя постоянным клиентом, партнером фирмы;
- формирование у других фирм образа надежного партнера.
Замените «потребитель» на «сотрудник» — и получите набор общих целей в формировании преданности корпорации ее сотрудников.Теперь чуть-чуть переделаем содержание этапов проведения рекламной кампании, приведенное в той же работе, заменив слово «покупатель» на слово «работник» и добавив некоторое количество требований программно-целевого подхода, и получим этапы формирования желаемого корпорацией отношения к ней работников и даже вполне практически реализуемый набор этапов решения любой иной проблемы корпоративной культуры:
- определить «портрет» вашего работника;
- определить цели компании;
- определить основную идею компании (новой системы ценностей работников);
- определить критерии достижения целей;
- выбрать форму воздействия на работников (конечно, с привлечением специалистов в области педагогики, управления персоналом, паблик рилейшнз, маркетинга, рекламы и других);
- определить все необходимые виды обеспечения мероприятий – научно-методического, кадрового, финансового, правового, организационно-экономического, информационного, материально- технического, — скоординировать все мероприятия во времени, определить приоритеты, очередность;
- подсчитать все возможные расходы, соотнести с возможностями корпорации и еще раз рассмотреть приоритеты и взаимосвязанность ресурсов;
- составить подробный план мероприятий;
- ответственных исполнителей, стимулировать их работу, достижения, определить рамки ответственности;
- организовать работу;
- обеспечить мониторинг и анализ промежуточных результатов, коррекцию программы, управление по отклонениям;
- институциализировать управление развитием культуры корпорации, т. с. создать структурные подразделения для проведения анализа корпоративной культуры и возможностей ее развития. Внести соответствующие дополнения в документы, регламентирующие их деятельность (Положения о подразделениях, Должностные инструкции).
Как мы видим, для организации управления развитием корпоративной культуры можно пользоваться достаточно представительным и разнообразным набором базовых материалов, разработок, причем зачастую много полезного можно извлечь из областей знаний, казалось бы, не имеющих прямого отношения к объекту исследования.
На самом деле такая широкая сфера применения специальных методик объясняется их общей научной основой, системным подходом, который требует всестороннего рассмотрения объекта и учета всех доступных наблюдению факторов. Системный подход указывает также, что в системе, в принципе, все взаимосвязано, и управление раз- личными функциями корпорации не означает, что это — разное управление.
- Слагаемые убеждения
- Факторы формирования команды
- Понятие и особенности групп в организации
- Заготовка для разработки коллективного договора
- Международные регуляторы трудовых отношений
- Социальные признаки этичной корпорации
- Примерные правила внутреннего трудового распорядка российской корпорации
- Культура речи корпорации (культура деловой переписки)
- Деловое общение посредством визитной карточки
- Оформление отчета по практике по ГОСТу 2021/2022
- Оформление ВКР по ГОСТу
- Как составить бизнес-план своими силами
- Оформление эссе по ГОСТу
- Оформление презентации по ГОСТу
- Оформление статьи по ГОСТу
- Оформление дипломной работы по ГОСТ 2021/2022
- Оформление курсовой работы по ГОСТу
- Оформление контрольной работы по ГОСТу