Организационные механизмы разработки стратегии в коммерческом банке

С учетом значимости процесса стратегического планирования и управления механизмы его реализации должны пронизывать всю организационную структуру банка, начиная от высшего уровня управления и заканчивая уровнем исполнителей. При этом могут реализовываться несколько альтернативных подходов к принципам формирования стратегии в коммерческом банке.

Именно эти лидеры определяют цели и перспективные направления будущего развития, опираясь на формальную и неформальную поддержку остальных сотрудников.

Основной недостаток такого подхода – это проблема конфликтов интересов структурных подразделений.

Второй подход ориентируется на баланс в распределении полномочий и ответственности с созданием так называемого «треугольника ролей» (по Ансоффу), подразумевающего наличие (см. рис.):

• «вершины треугольника» – лица, принимающего окончательные стратегические решения, реализующего функции контроля над разработкой стратегии (роль 3 на рис.);
• «основание треугольника – участник 1» – разрабатывает и исполняет стратегические решения по своему бизнес-направлению, после их утверждения (роль 1 на рис.);
• «основание треугольника – участник 2» – согласует стратегические решения участника 1 с учетом интересов своего бизнес-направления, может напрямую взаимодействовать с «вершиной треугольника» для выражения своего несогласия и требований по пересмотру набора функциональных обязанностей (роль 2 на рис.).

Второй подход обеспечивает принятия более взвешенных и сбалансированных решений, но, очевидно, замедляет процесс стратегического планирования и управления.

Еще одними принципиальными альтернативами выступают принципы общего руководства и децентрализации.

Принцип децентрализации, напротив, стимулирует выработку стратегических инициатив со стороны сотрудников, что обеспечивает меньший уровень противодействия в процессе реализации принятых решений. Такой принцип можно назвать «снизу-вверх».

Как правило, на практике перечисленные принципы реализуются одновременно, и каждый банк находит собственный баланс между их соблюдением.

Как правило, организационная структура стратегического управления коммерческого банка включает в себя несколько уровней:

1. Совет директоров коммерческого банка – утверждает стратегию развития.
2. Комитет по стратегическому планированию (при Совете директоров) – проводит экспертизу и принимает окончательное решение по стратегии, выносит ее на утверждение на Совете директоров.
3. Правление банка – отвечает за разработку и реализацию стратегии, выносит ее на рассмотрение Комитетом, издает приказ о реализации стратегии.
4. Департамент по стратегическому планированию – координирует процесс разработки и реализации стратегии развития.

При разработке стратегии развития банка могут задействоваться вертикальные и горизонтальные взаимосвязи в рамках его организационной структуры.

Вертикальные взаимосвязи соединяют уровни существующей организационной иерархии. Они закладываются при проектировании организационной структуры, существуют постоянно и учитывают распределение прав и обязанностей, определяя роль и место всех участников в организационной иерархии. Такие связи служат для обмена информацией в рамках логики «распоряжение-контроль-отчет», создавая тем предпосылки для реализации функций управления. Чем больше и функционально сложнее организация, тем больше вертикальных связей в ней будет существовать.

Вертикальные связи образуются естественным образом в процессе выстраивания линейной структуры функционально распределенных департаментов (отделов). Следует учитывать, что информационная эффективность вертикальных каналов в процессе принятия управленческих решений связи будет уменьшаться по мере увеличения количества уровней иерархии, через которые будет проходить информация в процессе ее сбора, анализа и принятия решений на ее основе. В таком случае может возникнуть эффект «испорченного телефона», который приводит к искажению информации и замедлению процесса коммуникаций.

Горизонтальные связи возникают между структурными единицами, расположенными на одном уровне организационной иерархии и имеют равный статус в управленческом процессе.

Такие связи необходимы для обмена информацией между различными функциональными элементами, что способствует разрешению проблем возникающих на стыке сфер ответственности разных структурных подразделений. Они оказывают положительное воздействие на укрепление и вертикальных каналов обмена информации, формируя условия для их более устойчивого использования.

Чем более широко используются горизонтальные связи, тем выше становится качество взаимодействия внутри организационной структуры, повышается осведомленность, инициативность и самостоятельность функциональных подразделений. В конченом счете это приводит к повышению гибкости и адаптивности всей организации к происходящим внутренним и внешним изменениям.

Кроме разработки стратегии собственными силами коммерческие банки активно используют услуги консалтинговых компаний, создавая специальные рабочие группы из своих сотрудников и привлекаемых внешних экспертов.

Процесс отбора и заключения контракта на разработку стратегии с привлечением внешних консультантов подразумевает проведение конкурсных процедур, включающих в себя подачу заявки от потенциальных разработчиков с указанием:

• данных о компании (наименование, ИНН и проч.);
• данных о сотрудниках (квалификация, опыт и т.д.);
• техническое предложение по стратегии (концепция стратегического планирования, календарный план разработки);
• финансовое предложение с обоснованием стоимости контракта.

Помимо самой стратегии развития от разработчиков может потребоваться формирования документарной базы, описывающей систему стратегического управления с определением:

• порядка разработки и реализации стратегического плана;
• системы прогнозирования исполнения стратегии;
• системы мониторинга и контроля исполнения стратегии;
• порядка корректировки и актуализации стратегии;
• определения финансовой структуры для реализации стратегии и проч.

Эти требования к внешним консультантам предъявляются в том числе и для того, чтобы в будущем обеспечить возможность самостоятельной разработки и реализации стратегии развития на постоянной основе.