Необходимость осуществления и сущность организационных изменений

Непосредственный переход к реализации выбранной стратегии развития организации объективно предусматривает решение двух проблем:

• приведение структуры организации в целом, в частности организационной структуры управления, в соответствие с требованиями вновь принятой стратегии;

• разработка функциональных стратегий развития организации – стратегий развития структурных компонентов организации, отвечающих за реализацию этих функций.

Актуальность организационных изменений, которые должны произойти в связи с принятием новой стратегии, очевидна. Как утверждает известный американский ученый А. Чандлер, любая организация, которая игнорирует этот вопрос после принятия новой стратегии развития, обречена на следующие трудности:

• возникновение новых административных проблем с началом реализации стратегии;

• ухудшение результатов деятельности;

• анализ причин и осознание необходимости организационных изменений;

• проведение организационных изменений;

• повторное начало реализации стратегии.

Не стоит ждать ухудшения результатов, а необходимо сразу обратить внимание на данную проблему.

Эксперты известной американской консалтинговой компании

«McKincey» также считают, что после принятия новой стратегии развития нужно совершенствовать структуру и систему организации и привести их в соответствие с вновь принятой стратегией .

Рассмотрим данную проблему с позиций системного подхода.

Известно, что любая система представляет собой некоторую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение общей цели.

Системный анализ подразумевает нахождение ответов на три вопроса: для чего создана и существует данная организация? Какие компоненты нужны ей для того, чтобы выполнить поставленные задачи и достигнуть заявленных целей? Какие связи и отношения должны быть сформированы между компонентами организации для того, чтобы придать организации системную целостность и обеспечить успешное выполнение поставленных задач и достижение заявленных целей?

Так как любая организация, и тем более хозяйственная, представляет собой самостоятельную, самодостаточную и ориентированную на достижение целей систему, можно применить системный подход к анализу организации, которая приняла новую стратегию развития и стоит на пороге ее реализации.

Первый этап анализа связан с ответом на вопрос, для чего создана и существует организация. При этом необходимо еще раз проанализировать стратегические цели и детально определить задачи, которые нужно решить для достижения этих целей.

Определение задач объективно выдвигает вопрос: кто будет решать эти задачи? Дело в том, что в нашей стране структура многих организаций не в полной мере отвечает предназначению. Причин множество, но в большинстве случаев они носят субъективный характер и противоречат интересам организации.

К их числу можно отнести несоответствие персонала поставленным задачам, например, из-за относительно благих намерений, связанных со стремлением сохранить в организации хороших специалистов, которые временно оказались не востребованы, или дать возможность продолжить работу заслуженным работникам и т.д., или из-за причин коррупционного характера, связанных с созданием рабочих мест для своих родственников, друзей, знакомых и других «нужных людей».

Естественно, такой подход ненормален и в условиях рыночной экономики должен быть отвергнут.

Альтернативой может стать опыт функционирования японской корпорации «Тойота», получивший широкую известность как система организации производства КАН-БАН, когда невостребованное в течение 1 ч рабочее место упраздняется, а работник выводится в резерв руководства.

Не меньший интерес представляет опыт государственного управления в США, распространившийся в 1960-е гг. как система программно-целевого управления. Согласно данному подходу производится следующая последовательность

действий: определяется проблема, которую нужно решить: формируются цели, достижение которых будет означать решение этой проблемы; определяются задачи, которые необходимо решить для достижения заявленных целей; принимается решение о создании структур, на которые будет возложено решение этих задач.

Принципиальное значение имеет то, что с самого начала четко фиксируются временные отрезки деятельности этих структур и организуется контроль за их деятельностью.

Второй этап анализа подразумевает сопоставление имеющихся структур организации с теми задачами, которые предстоит выполнять в процессе реализации стратегии.

В результате становится понятно: какие задачи могут решаться имеющимися структурами; какие подразделения организации оказываются невостребованными и могут быть упразднены; какие задачи не имеют субъектов своего решения и, следовательно, какие структуры должны быть созданы для их выполнения.

Третий этап анализа – определение оптимальной структуры организации, т. е. таких связей и отношений между компонентами организации, которые позволят соединить их в единое целое и придать организации системный характер.

Как правило, типовая организация имеет организационную структуру управления в роли субъекта управления и пять основных объектов управленческого воздействия – подразделений, занимающихся снабжением, собственно производством продукции и последующим ее сбытом на рынке; к числу объектов управления также относят службы управления персоналом и финансовые службы.

Конфигурация связей и
отношений между субъектом и объектами управления и связи объектов зависит от множества факторов, определяемых особенностями товарного рынка, региона и спецификой самого предприятия.

Для того чтобы выяснить, какая система связей и отношений наиболее подходит для реализации той или иной стратегии, вспомним, какие типы организационных структур управления применяются в современных организациях, и сопоставим их специфику с требованиями известных нам стратегий.