Модель Shell/DPM

Модель Shell/DPM была разработана в 1975 г. британско-голландской химической компанией Shell и использована в собственной практике стратегического анализа и планирования, получила название «матрица направленной политики» (DPM – Direct Policy Matrix).

В основе модели Shell/DPM положена матрица 3×3 (рис. 10.6), описывающая привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнеса.

Для оценки привлекательности отрасли обычно используются такие характеристики, как:

• темпы роста отрасли;
• отраслевая норма прибыли;
• уровень конкуренции;
• степень государственного регулирования;
• уровень цен;
• приверженность покупателя торговой марке.

При оценке конкурентных позиций бизнеса используются такие характеристики, как:

• доля рынка;
• темпы роста;
• отношение покупателей;
• уровень прибыли;
• эффективность существующей системы распределения товаров;
• уровень реализации маркетинга;
• эффективность производства и др.

Считается, что фирма должна осуществлять инвестиции в те СБЕ, которые имеют сильные позиции на рынке, а рынок создает для них наиболее привлекательные возможности.

Для СБЕ, находящихся в девяти полученных квадрантах матрицы, обычно даются следующие рекомендации:

1. СБЕ, соответствующие первому квадранту, следует разделить на две группы. Одна из этих групп получает приоритет в инвестициях, а вторая лишается их вовсе.
2. СБЕ, соответствующие второму квадранту, достаточно уязвимы и нестабильность их позиций в будущем может возрасти. Поэтому необходимо рассмотреть возможность усиления их конкурентных преимуществ, предусмотрев в этих целях дополнительные инвестиции.
3. СБЕ, находящиеся в первом квадранте «Лидер», имеют устойчивое положение на весомом привлекательном рынке. Для таких СБЕ необходимо дальнейшее расширение и укрепление достигнутых позиций.
4. Для СБЕ, принадлежащих четвертому квадранту, перспективы получения приемлемой прибыли незначительны. Поэтому бизнес постепенно следует сокращать, передавая ресурсы другим СБЕ.
5. Осуществляя инвестирование СБЕ, соответствующих пятому квадранту, следует проявлять определенную осторожность, поскольку у фирмы никаких особых сильных сторон или возможностей развития не существует.
6. Для СБЕ, относящихся к растущим лидерам, необходимы дополнительные инвестиции, призванные увеличить производство товаров, необходимых для потребностей рынка.
7. изнес, осуществляемый СБЕ, соответствующих седьмому квадранту, приносит фирме лишь одни потери. Поэтому от такого бизнеса надо избавляться, и чем скорее, тем лучше.
8. Для СБЕ, находящихся в восьмом квадранте, никаких сильных сторон или возможностей для развития нет. Поэтому необходимо постепенно сокращать соответствующий вид бизнеса и искать более перспективные пути своего развития.
9. СБЕ, соответствующие девятому квадранту, должны обеспечивать основные доходы фирмы. Они требуют лишь незначительных инвестиций, поскольку в дальнейшем развитие данного бизнеса не потребуется.