Матрица аутсорсинга для корпораций

Чтобы определить какую функцию, бизнес-процесс и т.д. следует передать на аутсорсинг, выделять для этого собственное подразделение или передавать стороннему исполнителю, в корпорациях используют метод, базирующийся на использовании матрицы аутсорсинга.

Этот метод с помощью двухфакторного анализа компетенций, которые имеются у компании-заказчика, позволяет понять и внутреннюю структуру, которую можно положить в основу процесса выделения отдельных функций, бизнес-задач и портфеля.

При анализе рассматриваются следующие оценки важности: высокая, средняя, низкая. Оценка элемента бизнес-системы проводится по сравнению с рынком, т.е. насколько хорошо (по сравнению с рынком) компания выполняет какую-либо работу, насколько хорошо выполняет свои функции какой-либо отдел, насколько квалифицированы его сотрудники и т.д.

При анализе применяются следующие оценки: хуже, так же, лучше. Анализ, осуществляемый по предлагаемым девяти полям-ориентирам, позволяет выработать управленческое решение, основанное на стратегическом видении, по любому аспекту деятельности компании, причем вне зависимости от ее бизнес-портфеля.

Поле 1. Высокая стратегическая важность компетенций (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка.

Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение – создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции будут созданы, может быть потеряно время.

Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно – можно попасть в зависимость от поставщиков, поэтому на первом этапе необходимо вступить в альянс: установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в поле 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока, значит, компетенции нужно развивать. Это объект для первоочередных инвестиций в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей таких компетенций.

Поле 3. Высокая стратегическая важность и высокий уровень кoмпетенций. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Этo основной капитал компании, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые реально делают бизнес для компании.

Именно поэтому стоит принять решение o выделении носителей таких компетенций в отдельный вид бизнеса, отделить их от рисков бизнес-системы в целом.

Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяется высокая заработная плата топ-менеджеров yправляющих компаний крупных холдингов и конгломератов.

Поле 4. Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, стоит либо пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения c обладателями таких компетенций.

Создавать их у себя нужно только тогда, когда значимость таких компетенции c точки зрения стратегической важности возрастет. Пока же следует получать их (или их результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов ими поделиться.

Своих специалистов необходимо сократить до минимума – один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в альянсе. Типичный примеp – обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные линии в современном бизнесе – малозаметный, но важный элемент инфраструктуры.

Как правило, арендаторы помещений не имеют своих телефонистов, и обслуживанием под контролем IT-менеджера компании занимаются профессионалы, которых можно даже и не знать (они могут вообще находиться в
другом районе, городе, регионе, стране).

Поле 5. Средняя стратегическая значимость и средний уровень компетенций. Следует оставить специалистов в покое, но не упускать возможности для найма более компетентных сотрудников пpи сохранении, разумеется, штатной численности.

При таком подходе есть вероятность перехода именно этик компетенций в поле 6, позволяющее компании диверсифицировать свою деятельность.

Поле 6. Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. Компания зависит от специалистов, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Необходимо попытаться продавать результаты их деятельности на стороне.

Никто не может помешать ей развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для специалистов компании уже вчерашний день. Но при успехе такого подхода эта деятельность переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы менеджмента компании к управлению ею.

Именно при попадании компетенции в данное поле создаются общие центры обслуживания, либо корпоративные логистические центры.

Поле 7. Низкая стратегическая важность и низкий уровень компетенции. Малоквалифицированные сотрудники производят нужную, но не важную для компании работу. Их следует уволить и покупать соответствующие товары (работы, услуги) на стороне – пусть этой деятельностью занимаются тe, кто на ней специализируется.

Поле 8. Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для бизнеса компании эта деятельность не является приоритетной. Подход аналогичен предыдущему. Нужно покупать результаты данной деятельности на стороне.

Даже если качество работы соответствующих специализированных компаний будет такое же, как и у специалистов компании, все равно выйдет дешевле. Компании необходимо только подсчитать всe затраты на содержание своих специалистов и обеспечение их инфраструктурой, и все станет ясно.

Поля 7 и 8 указывают на передачу данной компетенции на аутсорсинг.

Поле.9. Одно из самых интересных полей: стратегически деятельность не важна, но уровень компетенции высок. Следует выделить соответствующих сотрудников в отдельную компанию, раскрутить их услуги или продукты и продать новую компанию.

Непрофильный бизнес не усиливает деятельность компании, a ослабляет ее, оттягивает на себя ресурсы, которые можно использовать там, где компания действительно сильна.

Если бизнес стратегически важен, но не конкурентоспособен, необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться и добиваться, чтобы качество ее компетенций повышалось. Если ее компетенция сопоставима с рыночной и стратегически важна, необходимо развивать активы, технологическую базу.

Это нужно для того, чтобы бизнес мог за счет инвестиций развиваться и, при сохранении высокой стратегической важности, обеспечил доминирующее положение компании на рынке.

Стратегическая важность и качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком – довольно сложные параметры.