Элементы управления

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Хотя управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций и критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из них не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D, Е, F. Эти высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации. Рассмотрим это на конкретных примерах.

Поведенческие (бихевиористские) элементы

Инициативность проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Следовательно, руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.

• A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.
• B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.
• C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.
• D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.
• E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.
• F. Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиазмом меня поддерживают.

Информированность позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Одни руководители фактору информированности придают основное значение, а другие — второстепенное.

• A. Я обхожусь фактами, которые получаю от подчиненных.
• B. Я ищу факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим я не склонен «бросать вызов» другим.
• C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся и проверяю полученную информацию только в случае возникновения видимых разногласий.
• D. Я исследую факты и убеждения, чтобы проконтролировать любую ситуацию и обезопасить себя от ошибок подчиненных.
• E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, морально поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.
• F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных, высказывающих собственную точку зрения; всегда внимательно выслушиваю их. Я всегда анализирую информацию и стремлюсь найти истину.

Защита своего мнения предполагает занятие определенной позиции. Один руководитель может иметь сильное убеждение, но опасается отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды из-за отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.

• A. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако всегда откликаюсь на чью-либо просьбу. Я избегаю занимать чью-либо сторону и стараюсь не раскрывать своего мнения.
• B. Я учитываю мнения, отношения других, хотя и не без оговорок.
• C. Я выражаю свое мнение и взгляды, не делая окончатель ных выводов, и воспринимаю взгляды других критически.
• D. Я защищаю свое мнение, хотя это связано с отрицанием взглядов других людей.
• E. Я придерживаюсь только своей позиции, но позволяю высказывать свои взгляды другим, чтобы быть объективным.
• F. Я считаю необходимым высказывать свое мнение и откликаюсь на здравые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.

Разрешение конфликтных ситуаций — в зависимости от способа их разрешения конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих или консервативных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает уважение к себе; в противном же случае авторитет его у подчиненных падает.

• А. Я сохраняю «авторитет», стремлюсь к невмешательству и конфликт.
• B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но, когда они все же возникают, «сглаживаю» острые углы во имя единства коллектива.
• C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраивающую конфликтующих.
• D. Я пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество моей точки зрения.
• E. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но выражаю благодарность подчиненным за то, что они высказали свои мнения.
• F. При возникновении конфликта пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта.

Принятие решений — эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься руководителем единолично либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

• A. Я представляю право другим принимать решения и принимаю как должное все последствия этого.
• B. Я стремлюсь к принятию таких решений, которые способствуют поддержанию хороших отношений между работниками, и поощряю других принимать самостоятельные решения, когда это возможно.
• C. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны все остальные.
• D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и редко поддаюсь влиянию других.
• E. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.
• F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, добиваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными.

Критический анализ — это совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе «руководитель — подчиненный».

• A. Я избегаю обратной связи.
• B. При получении положительных результатов поощряю подчиненных, но избегаю отрицательной связи.
• C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении совершенствования работы, поступающей через контур обратной связи.
• D. Я привлекаю внимание подчиненных к их недостаткам или неспособности справиться с тем или иным заданием.
• E. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчитываю, что они будут реагировать на мои замечания.
• F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повышения эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные шесть типов управления, представленные нами в виде высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях решения производственных и личностных задач. Как видим, все поведенческие действия руководителя укладываются в некую систему допущений.

Однако какими бы ни были эти допущения, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения — предмет теории личного управления. Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным, лишенным цели: в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.

Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений. Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе.

Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. Система ГРИД помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности.