Понятие аттестация персонала

Аттестация персонала — это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. В управленческой практике выделяют несколько видов аттестации: итоговую, промежуточную, аттестацию по особым обстоятельствам, оценку деловых качеств.

Итоговая аттестация осуществляется при переводе сотрудника на другую должность, переходе на новое место работы, направлении на учебу, изменении условий трудового договора. Существуют особые ограничения на сведения, которые включаются в итоговый документ по этой аттестации. Так, в нем не должны отражаться сведения о снятых взысканиях, общественной деятельности и факты, непосредственно не связанные с выполнением трудовых обязанностей.

Промежуточная аттестация проводится через определенные установленные промежутки времени и отражает деятельность работника за этот промежуток времени, поэтому последняя промежуточная аттестация не может выступать в качестве итоговой. В организациях под аттестацией чаще всего подразумевают именно эту ее разновидность. Она осуществляется в несколько этапов. На этапе подготовки разрабатываются принципы, методики аттестации, издается соответствующая нормативная документация, утверждается план, бланки аттестации, опросные листы, проводится подготовка лиц, выступающих в качестве эксперта, а также информируются работники, подлежащие аттестации. На втором этапе осуществляется сбор соответствующей информации. Это происходит в ходе специальных экспертных процедур, примеры которых мы приводили в главе 3. Следующий этап — подведение итогов — посвящен анализу и обобщению полученной информации, подготовке итоговой документации по конкретным работникам, а при массовой аттестации — по всей группе, разработке рекомендаций по последующим кадровым решениям.

Аттестация по особым обстоятельствам осуществляется при награждении работников или в случае судебных разбирательств по запросам органов правосудия. В этом случае должны содержаться сведения, позволяющие обосновать принимаемые решения. Они являются результатом обобщения данных по промежуточным аттестациям.

Оценка деловых качеств служит более узким, чем промежуточная аттестация, целям. Этот вид аттестации проводится чаще, чем промежуточная аттестация. Уже из названия понятно, что цель оценки — характеристика деловых качеств работника. Все виды аттестации служат не только подведению итогов, но при правильной их организации — средством мотивации работников, предпосылкой для развития персонала. Они обеспечивают более целесообразную расстановку кадров, подбор
специалистов под определенные задачи, формирование резерва на выдвижение. Эти задачи более эффективно решаются, когда внешняя оценка сочетается с самооценкой лиц, проходящих аттестацию.

Несмотря на внешнюю казалось бы простоту процедур аттестации, они требуют особой тщательности, проработанности деталей, однозначности понимания всеми принимающими участие в оценке процедурных тонкостей. Если проанализировать рекомендации, которые приводятся в литературе для лиц, осуществляющих аттестацию персонала, то видно, сколь разнообразными могут быть предпосылки для всевозможных отклонений.

Так, лицам, осуществляющим аттестацию, немецкие коллеги рекомендуют:

• учитывать прежнюю деятельность, пройденный путь и рост работника;
• не относиться к работнику с предубеждением и не руководствоваться при оценке его работы чувством симпатии или антипатии;
• не придавать слишком большого значения случайным положительным или отрицательным моментам;
• не акцентировать внимание на преодоленных недостатках или слабостях;
• основывать свое мнение только на фактах и избегать необоснованных заключений;
• опираясь на результаты наблюдений, стараться выявить мотивы определенных поступков и свойства характера работника;
• характеризуя работника, осуществлять дифференцированный подход;
• не считать себя всегда и во всем правым;
• не судить о людях под влиянием момента; использовать при аттестации четкие, недвусмысленные формулировки, гарантирующие их правильное понимание.

Рекомендуется также не занижать требования к аттестуемым (аттестация не имеет ничего общего с приукрашенной «положительной» характеристикой).

В управленческой практике отмечены попытки формализовать процедуры оценки в структуре аттестации таким образом, чтобы минимизировать проявления субъективизма и фрагментарности полученной информации. В этих целях используется такое понятие, как «формальная оценка совершенной деятельности».

Методы такой оценки различны. В зависимости от целей, они могут быть направлены на получение информации, которая дает возможность прогнозировать успешность специалиста, что актуально при планировании карьеры, либо, наоборот, позволяет решить текущие практические задачи. Методы могут быть описательными, количественными, или сочетать эти признаки. Они ориентированы либо на оценку исполнителей либо руководителей. Оценка исполнителей, как правило, осуществляется их руководителями. В отношении руководителей используют три уровня оценок: коллектива, вышестоящего руководителя и того, кто имеет с ним дело по технологической цепочке. Наряду с оценкой трудовой
деятельности, важной при аттестации оказывается и оценка деловых и личных качеств работника.

Наиболее сложным моментом в разработке формализованных процедур является определение тех параметров, которые, будучи связанными с эффективностью деятельности, могут быть операционализированы и выявлены в процессе оценки. Если в отношении исполнительской деятельности вопрос может быть разрешен за счет данных профессиографирования и выделения на этой основе базовых умений, наличие которых и может оцениваться в процессе аттестации, то в отношении руководителей вопрос оказывается более сложным. Нет однозначного понимания того, каким способом определяется собственный вклад руководителя в эффективность коллектива и как он взаимосвязан с теми или иными операционализируемыми личностными, индивидуально-психологическими проявлениями, его индивидуальным стилем и репертуаром управленческих навыков.

В существующей практике аттестации руководителей используются следующие разновидности систем оценок:

• оценка на основе теории черт;
• оценка на основе выделения факторов руководства;
• оценка на основе выделения стилей руководства;
• оценка эффективности руководителя в ключевых для деятельности организации ситуациях;
• оценка психологических предпосылок управленческой деятельности.

Остановимся на них подробнее. Чаще всего в управленческой литературе упоминаются системы оценки, опирающиеся на теорию черт, в соответствии с которой используется список необходимых и достаточных черт личности, обусловливающих успешность управленческой деятельности.

Обычно эти черты объединяются в несколько групп. Как правило, к ним относились моральные, волевые, деловые, организационные и, так называемые, личные качества.

Далее мы приводим такой список черт, но уже расширенный за счет показателей, характеризующих склонность индивида к определенным видам деятельности и ориентацию на профессиональное совершенствование. Всего система включает 30 параметров. К моральным качествам отнесены: чувство общественного долга, справедливость, принципиальность, моральная безупречность. Волевые качества представлены решительностью, энергичностью, настойчивостью, выдержанностью, дисциплинированностью. К деловым отнесены: целеустремленность, работоспособность, инициативность, организованность, самостоятельность. Организаторские качества подразумевают умение оценивать, устанавливать отношения, совершенствовать формы и методы работы, умение организовывать рабочий коллектив, принимать правильные решения. Склонность к определенному виду труда выявляется следующим рядом альтернатив: исследовательская, теоретическая научная, оперативно-производственная, конструкторская, организаторская работа, руководство людьми. Блок параметров ориентации на профессиональное совершенствование включает: совершенствование знаний по специальности, совершенствование знаний по организации и управлению, способность творческого
решения задач, чувство нового, способность к широким обобщениям.

Каждый параметр оценивается экспертами по пятибалльной шкале, имеющей градации от «очень высокой» до «очень низкой» степени проявления качества. Оценивание осуществляется экспертами, имеющими опыт такого рода взаимодействия. Индивидуальные оценки субъектов суммируются, вычисляется среднее по каждому параметру. Эта система, как мы видим, в большей степени ориентирована на оценку кадрового резерва. Модель специалиста, положенная в основу этого списка, претендует на универсальность, а список черт — на известную полноту. Однако трудно согласиться с тем, что он действительно отвечает признакам необходимости и достаточности. Кроме того, эксперты должны заранее уточнить, что подразумевается под указанными в списке чертами, а также что является критерием отнесения конкретного проявления к той или иной альтернативе. Только это может обеспечить относительную согласованность их оценок.

Не менее распространены системы оценок, использующие в качестве параметров факторы, существенно влияющие на успешность управленческой деятельности. К числу таковых в первую очередь относят так называемые организаторские способности человека, склонность к риску в ситуации неопределенности и т. д. или их сочетания, образующие целостную систему.

Не менее часто в качестве параметров оценки выступают особенности стиля управления. При этом модели, положенные в основу выделения того или иного стиля, могут быть самыми различными.Вместе с тем большинство авторов, разрабатывающих эти критерии, не могут установить однозначную зависимость типа стиля и эффективности управленческой деятельности.

Ситуация упрощается, если исследователи переходят от попыток установить связь между отдельными психологическими характеристиками или их комплексами и эффективностью деятельности руководителя к оценке его эффективности в определенных, особо значимых для достижения поставленных перед организацией целей, ситуациях. Такого рода методики являются конкретизацией известного в мировой практике метода критических инцидентов Фланагана1. Задача усложняется, когда возникает необходимость более дифференцированной оценки личности руководителя. Это оказывается особенно важным, если необходимо оценить претендента на достаточно высокий пост, связанный с широким кругом требований, при том, что успешность на новой должности во многом определяется стереотипами, сложившимися в предыдущей профессиональной деятельности. В систему параметров, например, могут быть включены несколько уровней психологических феноменов, характеризующих успешность деятельности: мотивация и типичные мотивационные отношения, разнообразные установки, различные группы навыков, в том числе и навыки саморегуляции. Подобное многообразие параметров и их системная организация обеспечивают хорошие прогностические показатели системы.

Таким образом, психологическое обеспечение аттестационных процедур будет состоять в обосновании тех параметров, которые могут использоваться для формализованных систем оценок деятельности и личности работников. Остановимся подробнее на обзоре тех процедур, которые служат для получения информации об аттестуемом, но прежде вспомним, каким критериям оценки специалистов должна служить эта информация.

Выделяют следующие критерии, характеризующие профессиональную пригодность, компетентность, уровень достижений, перспективность профессионалов:

• квалификационные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых субъектов некоторым количественным и качественным показателям;
• объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых субъектов некоторым количественным и качественным показателям;
• внешние, характеризующие наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности, например, добросовестность, ответственность;
• психологические критерии, разрабатываемые на основе профессиограммы релевантного вида деятельности, а также тестовые критерии, устанавливающие соответствие индивидуально-психологических характеристик оцениваемых некоторым показателям психодиагностических тестов.