Центры оценки персонала

В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образовательные возможности друг друга.

Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения персонала нашло свое выражение в методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки персонала» (сокращенно ЦОП).

Иногда этот метод называют также «ассесмент-центр» (от англ. Assessment Center).

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность».

Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать.

Таким образом, суть метода заключается в том, чтобы создать комплекс упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества.

Степень выраженности последних оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о:

• степени пригодности аттестуемого к данной работе;
• продвижению по службе;
• необходимости индивидуальных психологических консультаций;
• психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Впервые попытка реализовать идеи метода ЦОП на практике — применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу — была осуществлена в Германии еще в 1915 г.

Однако как специальная процедура кадровой работы центр оценки персонала был разработан и применен в американской компании AT&T – «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специальной исследовательской программы; в конце 50-х гг. XX в. ее активно стали использовать в США для оценки готовности индивида к управленческой деятельности.

Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. XX в. метод ЦОП получил широкое распространение в странах Европы и Японии.

Сегодня он — один из основных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.

Основополагающей целью центра оценки является определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, а также предоставление руководству информации о том, что следует предпринять, дабы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.

В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для:

• отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности.

Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соответствия претендента определенным требованиям;

• оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по служебной лестнице, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность.

В этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня, на который претендует кандидат, а также от сложности будущей работы;

• определение пригодности кандидата к конкретной деятельности.

Для этой цели обычно не требуются сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы;

• диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недостающих качеств, обучения новым методам и т.п.

Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориентированы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров.

Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как:

• организаторские навыки и умение планировать;
• способность вступать в контакт в устной и письменной формах;
• гибкость;
• умение адаптироваться к меняющемуся окружению;
• руководящие способности;
• стрессоустойчивость;
• целеустремленность;
• готовность к риску;
• общая и трудовая мотивация;
• самостоятельность и независимость;
• оригинальность;
• инициативность;
• ответственность;
• способность принимать решения;
• оценочные способности;
• эмоциональный самоконтроль и т.п.

Вместе с тем метод ЦОП используется и для выполнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся:

• отбор персонала;
• определение должностных требований;
• выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определение потенциала развития работника;
• формирование команд и рабочих групп;
• обучение, тренинг и развитие персонала;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• проверка эффективности мероприятий по развитию персонала;
• развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информирование их об уровне профессиональных знаний и навыков.

Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широким спектром диагностических возможностей.

Как комплексный метод групповой оценки центры оценки персонала включают:

• специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);
• индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру;
• структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.

Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений:

• упражнение «Каждый за себя»: целый ряд процедур ЦОП представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п.

Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения;

• упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»).

Либо играют взаимосвязанные роли (например, разбор жалобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных упражнениях речь идет о выявлении коммуникативных способностей участников;

• индивидуальное выступление перед группой: в ситуативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выступления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других;
• работа в группе: в упражнениях этого типа определяется, кто из участников способен структурировать групповое поведение — организовать людей и выработать совместное решение.

Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на проверку способности к кооперации; в играх с разделенными ролями и т.п.

В целом, формы применения ЦОП и его конкретно-специфическая организация зависят от целей, которых стремятся достичь посредством этого метода.

В зависимости от целей процедуры выделяют следующие типы ЦОП.

Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структуру.

Как правило, центр оценки персонала имеет следующие особенности:

• моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого: осуществление такого рода игровой деятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП;
• разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и должности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы: иными словами, речь идет об оценке подготовленности испытуемых к конкретной работе;
• оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, стоящих за ним;
• использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правильность оценки и повышающее правильность и точность полученных выводов;
• продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у участника требуемого качества; для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени;
• одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам: каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов – общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек.

Одна часть наблюдателей — специалисты-профессионалы (психологи), приглашенные извне, а другая — представители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место).

Что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организационные требования (организационную политику, корпоративную культуру и пр.);

• одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых (как правило, в стандартных центрах оценки одновременно участвуют порядка 10-15 испытуемых примерно одинакового организационно-иерархического уровня).

ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важнейшие из них – уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических возможностей.

Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более дифференцированно, то для организации они таковы:

• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.

Лабораторные условия позволяют исключить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, противоречивости исполняемых ролей и функций и т.п.;

• объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам с использованием эквивалентного стандарта и позволяющие сравнивать важнейшие профессионально значимые качества, ранжируя их носителей;
• возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны участников по измеряемым качествам и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• возможность понять индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) участников, используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии в управленческих позициях.

Использование ЦОП имеет немалые преимущества и для испытуемых.

Им оно обеспечивает:

• равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействием производственных результатов и отношений;
• лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;
• возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;
• получение объективной разносторонней самооценки собственных профессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и использование их в целях саморазвития;
• возможность привести в соответствие с реальностью свои планы и ожидания, выработать адекватную индивидуальным и организационным возможностям линию поведения.

Вместе с тем этот метод имеет и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки:

• слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм;
• демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего», суть, которого состоит в том., что участники, получившие отрицательные оценки и утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;
• наблюдатели нередко находятся иод влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим подать себя в выгодном свете.

В то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность оцениваются скорее отрицательно — как пассивность или недостаточная уверенность в себе;

• значительная стоимость, большие организационные и финансовые затраты на проведение ЦОП.

Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна.

В ней можно выделить семь основных этапов:

• подготовка проекта: включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки; заключение договоров на проведение работы;
• анализ деятельности и формулирование критериев оценки: позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, исследовать особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, сформулировать список критериев оценки;
• конструирование процедур оценки: направлено на определение релевантных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости;
• разработка организационного плана реализации программы, определяющего последовательность действий;
• обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков): направлено на отбор и специальную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников конкретной программы ЦОП;
• проведение центра оценки — практическое осуществление предусмотренных программой оценочных процедур для сбора кадровой информации;
• обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовка материалов для передачи заказчику: на этом этапе по заранее установленным правилам и Процедурам подводятся итоги применения ЦОП.

Данные об испытуемых формализуются, сопоставляются и превращаются в полноценную информацию.

Этап анализа результатов и подготовки материалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, среди которых выделяются:

• первичная обработка результатов тестов и упражнений;
• перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки;
• оценивание: перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;
• сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки;
• содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию;
• подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжированных списков, карт распределения персонала и т.п.;
• создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств.

Первоначально результаты групповых упражнений («симуляций») обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение — обобщение результатов оценки по различным процедурам — составляется путем группового обмена мнениями.

В ходе общего обсуждения появляется возможность:

• сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах;
• проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами;
• прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе;
• вынести предположение о перспективах роста сотрудника в тех или иных областях деятельности.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны.

Участникам же центров оценки, независимо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому.

Общее или итоговое заключение обычно содержит следующие основные положения:

• общее заключение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП;
• описание слабых и сильных сторон участника;
• предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по развитию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.

Количество этапов подготовки и реализации центров оценки персонала может изменяться в зависимости от целей их проведения.

Однако опыт показывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОП занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцениваемых), а обработка результатов и подготовка отчетов — примерно месяц.