Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) составляет структуру управления.
Конкретная структура управления отражается в схеме состава, взаимосвязей и соподчиненности отделов, секторов, служб аппарата управления, штатных расписаний, положений, должностных инструкций.
Структура управления характеризуется свойствами:
* субординацией органов управления, отношения власти и подчиненности, закрепленные юридическими нормативными актами;
* функционированием в соответствии с технологией последовательности процедур управленческой деятельности;
* ограничением рамками данной производственной системы;
* осуществлением вертикальной и горизонтальной интеграции, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.
На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы.
К внутренним факторам, относятся организационное устройство, размеры и тип производства, уровень его специализации и концентрации, техническая оснащенность, обеспеченность и уровень квалификации кадров, природные и экономические условия (территориальное расположение, рельеф, дороги, размещение населенных пунктов по территории и другие).
Многие качественные свойства структуры управления трудно формализуются, поэтому при ее формировании необходимо умело сочетать факторы влияния с учетом соответствующих принципов.
Демократичность основ управления выражает правильное соотношение централизации и децентрализации в принятии решений о разделении управленческих, стратегических и текущих задач. Этот принцип при проектировании структуры управления призван обеспечить единоначалие и персональную ответственность за ведение дел.
Рациональность предполагает оптимальное соотношение числа подчиненных и руководителей.
Соответствие субъекта объекту управления заключается в создании структуры управления исходя из особенностей объекта. Состав подразделений, характер взаимосвязей между ними определяются спецификой функционирования отдельных структурных звеньев и системы в целом.
Принцип адаптации состоит в повышении роли координации функциональных подразделений, их управляемости, гибкости, способности быстрого реагирования на изменение внешних и внутренних экономических условий при решении многообразных производственных задач.
Профессиональная регламентация предполагает группировку функциональных звеньев на всех организационных уровнях таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретных целей и несло полную ответственность за результат.
Правовая регламентация отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей всех единиц аппарата управления.
Экономичность заключается в том, что требуемый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства.
Принципы формирования структуры управления детализируются следующими правилами:
= предельная простота структуры для наилучшего восприятия персоналом;
= обозримость структуры;
= обеспечение каждого работника должностной инструкцией;
= передача информации в прямом (управленческие решения), и обратном (контроль исполнения) направлениях;
= координация деятельности высшим руководством;
= принятие окончательных решений на уровне руководителя предприятия с учетом возможностей и перспектив развития;
= четкость линий подчиненности и ответственности для избежания двойного подчинения и дублирования функций;
= разграничение линейного и функционального руководства.
Наиболее широко распространена классификация структуры управления по признаку двух – трех и т.д. ступенчатости. В небольших и средних по размеру предприятиях целесообразно строить структуру управления по двухступенчатой схеме: руководитель предприятия — бригадир.
В крупных предприятиях неизбежно выделение промежуточных звеньев (отделений, участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие — цех — бригада.
На мелких предприятиях с простым производством линейная структура управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению.
Преимущества линейной структуры заключаются в:
К недостаткам относят:
Функциональная структура управления для выполнения специализированных функций имеет звенья или отдельных исполнителей по планированию, агрономии, зоотехнии, инженерно-техническому обеспечению по определенным вопросам подчиняются нескольким руководителям.
Преимущества функциональной структуры управления отличаются высокой компетентностью специалистов; расширением возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством.
К недостаткам можно отнести:
Развитие производства вызывает постепенное слияние линейной и функциональной структур, образуя линейно-функциональную структуру управления, которая объединяет их преимущества.
Сущность комбинации состоит в общем руководстве по административным вопросам и каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему, управляющий—директору).
Функциональные звенья занимаются вопросами их компетенции, а право окончательного решения сохраняется за общим руководством.
Общие недостатки названых структур — слабая восприимчивость и адаптивность к рыночным отношениям, конкуренции, поиску новых сегментов на рынке.
Эти и другие проблемы устраняются с внедрением программно-целевой структуры управления, которая характеризуется организацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем.
По вертикали строится линейное управление отдельными сферами деятельности (производством, сбытом), а по горизонтали программно-целевая структура организует управление программами, проектами.
При матричной структуре руководитель программы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Руководитель матричной структуры в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.
Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Согласно такой классификации выделяются отделенческие (территориальные), отраслевые (цеховые), бригадные и комбинированные структуры управления.
Управление отраслевыми специализированными функциями осуществляют агрономы, зоотехники, ветврачи, механики и др. Бригадная структура управления — наиболее простая и находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта).
Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах с многоотраслевыми подразделениями, организованными территориально и по специализации (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике эта структура может иметь множество комбинаций.
В любой структуре управления важнейшим элементом является принятие решений в результате творческого целенаправленного анализа проблемных ситуаций, выбора и реализации путей, методов и средств их преодоления в соответствии с поставленной целью.
Анализ позволяет выявить наиболее вероятные причины появления проблем, вызванных влиянием следующих факторов:
+ неверных принципов деятельности организации;
+ ошибочных критериев оценки деятельности организации, подразделения, коллектива, отдельного работника;
+ нарушений процессов достижения поставленных целей посредством случайных и умышленных ошибок, наносящих ущерб организации или конкретному лицу;
+ непредвиденных обстоятельств (стихийных бедствий, техногенных катастроф, политических и экономических катаклизмов).
К управленческому решению предъявляют ряд общих требований.
Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации путем анализа ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций, экономических и социальных перспектив предприятия, отрасли.
Своевременность принятия решения не должно отставать или опережать потребности организации.
Полнота содержания решения должны охватывать все сферы деятельности организации:
Полномочность — строгое соблюдение субъектом управления прав и полномочий, предоставленных высшим органом управления.
Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, звена и уровня управления требует постоянной корректировки.
Согласованность с принятыми ранее решениями обеспечивает преемственность и непротиворечивость в управлении, которая выражается в последовательной научно технической, рыночной и социальной политике организации.
В процессе принятия решения обычно присутствуют три момента: интуиция, суждение и рациональный подход. Интуитивное решение основывается на ощущении правильного выбора его варианта.
Интуиция обостряется вместе с накоплением опыта и при ориентации на нее менеджер становится заложником случайности с низкой возможностью правильного выбора. Решения на основе суждений во многом сходны с интуитивными, но управленец опирается на знания и осмысленный опыт прошлого.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они формулируют исходную идею.
Импульсивные решения легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но менеджер не в состоянии их как следует проверить, оценить, поэтому решения, оказываются недостаточно обоснованными и надежными.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, уверены в себе, не боятся опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательной оценкой всех вариантов, но по сравнению с инертными еще в меньшей степени, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные решения принимаются в основном в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Результаты управленческих решений, в сельскохозяйственных организациях затрагивают интересы множества людей. Эти решения классифицируют по разным признакам. Относительно иерархии субъектов управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских и общественных организаций.
Государственные органы принимают и утверждают законодательные, организационные, распорядительные документы и проводят организационную работу.
Решения по степени влияния на будущее организации (предприятия) делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути развития субъектов рынка, а вторые предлагают конкретные способы достижения результатов.
В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.
Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный (проектный) характер которые могут остаться нереализованными, при появлении в будущем новых ситуаций. Среднесрочные решения отражаются в обязательных для исполнения планах и программах осуществления конкретных практических мероприятий.
Краткосрочные решения чаще передаются в форме устных или письменных приказов, распоряжений. Таким образом, при увеличении срока выполнения решения результаты имеют более вероятный характер, т.е. чем меньше срок, тем результат будет более определенным.
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие.
Директивные решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по наиболее важным перспективным и текущим проблемам организации для обязательного исполнения на низших уровнях.
Рекомендательные решения готовятся совещательными органами — различными комитетами и комиссиями для желательного исполнения. Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления в качестве индикаторов при значительной свободе от центра.
По функциональному назначению можно выделить организационные, регулирующие, координирующие и контролирующие решения. Пример организационного решения — учреждение акционерного общества, распределение служебных обязанностей и т. д.
Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.
По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие решения касаются одинаковых проблем, различных подразделений организации, например- распорядок рабочего дня, сроки выплаты заработной платы и т. д.
Специальные решения относятся к узким проблемам, возникающим в одном подразделении или в группе людей. Относительно сферы реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.д.
Основные этапы процесса принятия решений во многом определяются конкретной ситуацией и проблемой. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации, оценки состояния внешней и внутренней среды.
Менеджеры и специалисты классифицируют и анализируют информацию, сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, выявляют проблемы для их преодоления, т.е. делают ее диагноз.
Определение критериев выбора необходимо для назначения показателей решения возникшей проблемы. Руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.
Выбор оптимального варианта решения проблемы предполагает сравнение достоинств и недостатков вероятных результатов реализации. Для сопоставления вариантов решения нужно пользоваться стандартами или критериями, определенными на 3-м этапе выработки решения.
Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников в процесс его принятия. Однако, встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально, менеджер должен принимать решения единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
Эти методы должны быть надежными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.
Управление персоналом. Работники управления выполняют какие-либо функции преимущественно умственным трудом, обеспечивающим необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала.
В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал. Руководители занимаются вопросами развития производства и деятельности аппарата управления, организуют принятие и реализацию решений.
Специалисты участвуют в подготовке решений и их реализации. Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.
Управление персоналом включает взаимосвязанные ключевые элементы:
При анализе имеющихся профессиональных кадров должны быть получены ответы на следующие вопросы:
При наборе сотрудников необходимо:
# четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;
# составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;
# принять решение о месте поиска кадров — внутри организации или на рынке труда;
# выбрать наиболее интересные из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;
# выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.
Оценка профессиональных качеств дается в процессе регулярных совещаний руководителя с сотрудниками, на которых обсуждаются и оцениваются их профессиональная деятельность, планы на будущее.
В стратегическом плане намечаются мероприятия:
* повысить эффективность производства путем оптимального использования имеющихся кадров;
* выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, дать им возможность реализовать свой потенциал;
* помогать совершенствованию сотрудников, по вопросам их потребности, мотивов, дарования, стремления к профессиональному росту;
* способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.
В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:
В подборе и оценке кадров управления может быть три варианта: набор, выдвижение, ротация.
Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления, ранее в ней не работавших кадров. Предполагается, что кандидат до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал.
Выдвижение — назначение уже работающего в системе управления специалиста, на новый более высокий пост.
Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, и меняется место работы, либо изменяется должность на одном и том же уровне.
Выдвижение и ротация — это перемещение работников внутри системы управления или перемещение резервного работника.
В системе планирования подбора кадров должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом.
Принцип сочетания работников из своей организации и со стороны — «свои» работники знают организацию, привыкли к ней; «чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей, но приносят свежий взгляд, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех подбора кадров.
Принцип сочетания «старых и молодых кадров» — первые — носители опыта, традиций, обеспечивают преемственность и устойчивость руководства; вторые – более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены современными знаниями.
Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность работы управленческого коллектива.
Принцип динамизма — сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он очень значителен.
В то же время стабильность чревата привыканием к сложившейся ситуации, в ряде случаев порождает самоуспокоенность.
На практике существует два основных подхода к оценке управленческих кадров. В соответствии с одним из них смысл оценки состоит в контроле за деятельностью работника с последующим поощрением, продвижением по службе или наказанием.
Другой подход предполагает поиск путем совершенствования работы и самореализации сотрудника аппарата управления. В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора».
Во втором случае оценку осуществляет непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач.
Результат оценки — либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или не соответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении должности, повышении, понижении или увольнении.
(Столбова, О.А. Управление и экономика фармации: учебное пособие, ГАУ Северного Зауралья)
