На сегодняшний день за рубежом выделяются три основные модели кадрового менеджмента:
Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX в. и находит свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений.
Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низок: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами.
Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу высокий организационный статус;
Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.
По мнению В.Р. Веснина, работа отечественных служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.
В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа:
Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов:
Исходя из фундаментальных функций и задач кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли профессионально подготовленных менеджеров по персоналу:
Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадровой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией — ее высшее руководство, начальники подразделений — ибо, если руководители различных уровней не будут понимать специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не смогут воспользоваться в полной мере услугами специалистов-кадровиков.
Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Другой вариант — создание небольших групп управления персоналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, заместителей директора.
Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом определяется в подобных случаях в терминах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации.
Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.
Его задача — обеспечение производственного процесса, например изготовления автомобилей, рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специалист по персоналу выполняет функцию поддержки.
Он выступает в роли советника, консультанта или эксперта для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слушаться своих советов. Если кто-то сочтет нужным отказаться от его советов, он волен сделать это, зная, что не подвергнется никаким санкциям.
Авторитет и власть менеджера по персоналу основываются на другом. Источник его авторитета кроется в профессиональных знаниях. Работа любого менеджера включает в себя множество обязанностей и умений.
Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные математические методы, работать на компьютере, быть в курсе новейших технологий и рыночной конъюнктуры.
Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам. Они охотно обращаются к менеджерам по персоналу как к экспертам в той области, в которой они меньше всего разбираются.
Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, — повышение объема и качества продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца.
Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответственность разбивается затем на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям.
Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производительности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие — его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию.
Каждый действует в соответствии со своей спецификой. Успешность их работы измеряется методами, отражающими профиль данного подразделения.
Существуют определенные критерии оценки деятельности отдела управления персоналом.
Если вклад каждого индивида в достижение общих целей организации за отчетный период (по сравнению с предыдущим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценить положительно.
Эффективность управления человеческими ресурсами в организации достигается через воздействие на следующие каналы и механизмы:
Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.
Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж;
Важный показатель успешности работы менеджера по персоналу — стабилизация коллектива и сохранение позиций организации.
Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники приобрели высокую квалификацию, вознаграждаются и продвигаются наверх в соответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтересованы в труде, ей легче сохранить лидирующие позиции на рынке.
Стабильность персонала зависит не только от внутренних условий, скажем, совершенных механизмов — продвижения, высоких заработков и комфортных условий труда. Менеджеру по персоналу приходится решать также и внешние проблемы.
Например, в регионе, где расположена фирма, в данный период времени наблюдаются переизбыток высококвалифицированных кадров и дефицит мало- или неквалифицированной рабочей силы.
Как следствие, менеджеры и инженерно-технический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессиональным стрессом.
Напротив, малоквалифицированные работники, чувствуя высокую рыночную цену своего труда, начнут выдвигать необоснованные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менеджмент, преследуя свои узкогрупповые интересы.
Ведь от того, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации.
Конкуренция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведении менеджеров и инженеров. Косвенно, через поведение этих групп, они отразятся и на малоквалифицированных работниках.
Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрезмерном увлечении авторитарными методами управления, жестким контролем либо в других формах поведения, связанных с социальной неопределенностью и дискомфортом.
На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внутренней нестабильности, причины которой менеджерам по персоналу не удавалось своевременно обнаружить и устранить.
Принято считать, что знания по экономике и маркетингу помогают менеджерам избежать внешних стрессов и нестабильности (положение на рынке), а информация из области социологии и психологии способствует правильному пониманию природы внутренних стрессов (положение в организации).
Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенческих науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принципы этих дисциплин.
