Антикризисное управление— термин, весьма «популярный» в современной деловой России.
Более того, ряд специалистов полагают, что причина его появления кроется в процессах реформирования российской экономики и возникновении большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства.
В Японии, например, ежемесячно прекращают свою деятельность на рынке около трех тысяч малых и средних предприятий; примерно столько же появляется новых.
В России по существующим меркам около четырех пятых всех предприятий давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве.
Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления — это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран.
Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения.
Вместе с тем определение этого понятия расплывчато: в литературе не фиксируются характерные отличия антикризисного и обычного управления.
В одних случаях иод ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других— управление организацией в преддверии банкротства; третьи связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.
Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится печальным, а перспектива банкротства — реальной.
Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым.
Так, например, Э.А. Уткин пишет в своей книге «Справочник кризисного управляющего»: «Подобный подход— это все равно что «ставить телегу впереди лошади».
При таком подходе речи о банкротстве просто не должно быть, поскольку управленческий механизм устранения возникающих проблем должен быть налажен до того, как они приняли необратимый характер».
Некоторые авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства, абсолютно забывая про собственно методы антикризисного управления.
Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации.
При этом все внимание переносится главным образом на сиюминутные, краткосрочные проблемы, связанные с проведением жестких и оперативных мероприятий.
Некоторые авторы, стремящиеся подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как создание инструментов, позволяющих сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.
С нашей точки зрения, верным является системный подход к антикризисному управлению, в котором последнее рассматривается как комплекс мероприятий — от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.
Исходя из этого, наиболее верным является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:
«Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».
Основой организации антикризисного управления предприятием являются следующие принципы:
Ряд авторов определяет задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как «реактивный антикризисный менеджмент», а задачи профилактики кризисов как «превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент» или «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент».
Из-за прямого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин — таких, как ликвидность, доход или оборот, — отдельные составные части «реактивного антикризисного менеджмента» как, к примеру, достижение определенного уровня ликвидации или доходности, характеризуются четкими и конкретными целеполаганиями.
Эта целенаправленность, а также нехватка времени существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм.
В противоположность этому антиципативный антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий.
Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, охватывающие все области предприятия.
Этот момент очень важен, поскольку накладывает отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий.
Существуют две основные концепции восприятия кризиса:
Следствие — восприятие кризиса ответственными персонами в негативном смысле и последующая осознанная или неосознанная разработка мероприятий по восстановлению докризисного состояния;
Кризис представляет собой своего рода освобождение от иррациональности или неправильно установленных целей, правил.
Соответственно, требования к изменению прежней ситуации, породившей кризис, рассматриваются в позитивном ключе. В качестве основы признается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения.
Анализ публикаций об «успешных» организациях и предприятиях, сумевших преодолеть многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что опыт этих предприятий весьма противоречив.
Некоторые антикризисные шаги, такие, как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми предприятиями.
Другие методы, такие, как привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации или разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ, выглядят спорными, поскольку есть и удачные, и неудачные примеры их применения.
Как правило, программы антикризисного организационного управления состоят из трех этапов:
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия.
Причем такая ликвидация зачастую осуществляется неординарным, с точки зрения обычного управления, способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов и уменьшения издержек, антикризисный управляющий должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.
Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения.
Пока антикризисные мероприятия выступают в большинстве случаев как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно.
Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия не счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих успешность деятельности предприятия.
В заключение хочется отметить, что рассмотренные нами аспекты и направления современного менеджмента являются далеко не единственными (но, несомненно, основными), осуществляемыми сегодня в организациях.
Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть успешный и эффективный управленец, постоянно растет.
Так, например, в самостоятельную отрасль выделилось управление сервисом, внедрениями, информационными ресурсами, менеджмент на основе моделей, структурного, ситуативного и имитационного моделирования, управление рисками, особенно актуальное в условиях нестабильной экономической ситуации.
Вот далеко не полный перечень направлений современного менеджмента, представляющего собой постоянно обновляющееся и расширяющееся поле деятельности.
В условиях рыночной экономики управление организациями значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе.
Это связано как с расширением прав и ответственности организаций, так и с необходимостью более гибких механизмов адаптации к динамично меняющейся окружающей среде:
Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента, роль которого как мощного двигателя общественного развития будет расти по мере укрепления новых социальных и экономических отношений.
